6 estrategias para mejorar las habilidades de su fuerza laboral

Imagine este escenario: está detrás de sus competidores en la transformación digital y está aún más preocupado por las nuevas empresas con una financiación masiva que pueden superarlo. Está tratando de progresar, pero no puede contratar suficientes científicos de datos, entrenadores ágiles, ingenieros, propietarios de productos, expertos cibernéticos o pensadores de diseño. Van a organizaciones divertidas y jóvenes, no a las empresas de la vieja escuela con silos, líderes de comando y control y estructuras matriciales que detienen la toma de decisiones.

Al mismo tiempo, muchos de sus trabajadores actuales están en roles que se están volviendo obsoletos lentamente debido a la automatización. Además, tiene demasiados mandos intermedios improductivos y sus trabajadores de primera línea no cualificados digitalmente no están preparados para el mundo cambiante que se avecina.

¿Esto suena familiar? Estos son los desafíos que escuchamos de muchos de nuestros clientes, y son representativos de la encrucijada en la que nos encontramos en la crisis global de habilidades. El Foro Económico Mundial estima que más de la mitad de todos los empleados en todo el mundo necesitan mejorar o volver a capacitarse para 2025 para adaptarse a la naturaleza cambiante de los trabajos. Muchas organizaciones en estas situaciones están recurriendo a la recapacitación para desarrollar el talento que no pueden adquirir o desplegar productivamente. Y, sin embargo, un estudio global de BCG de 2020 mostró que el “talento y las habilidades” era la segunda área con menos inversión en los esfuerzos de transformación corporativa.

A medida que las empresas reimaginan cómo llevan el aprendizaje a una escala de miles de personas y a gran velocidad, compartimos seis ideas prácticas basadas en la amplia experiencia de BCG apoyando a más de 100 clientes en todo el mundo, llegando a cientos de miles de estudiantes en los últimos cuatro años.

1. Tratar las habilidades como una inversión comercial, no como un gasto .

La mayoría de los esfuerzos de capacitación fallan porque están configurados para optimizar los costos de aprendizaje y desarrollo (L&D) en lugar de generar un impacto real en el negocio. A nivel mundial, se gastan más de $ 300 mil millones en educación corporativa cada año, según una estimación de Allied Market Research . Según nuestra experiencia trabajando con clientes, la mayoría de las iniciativas de educación corporativa demuestran un impacto medible limitado.

Los líderes deben tratar las habilidades como una inversión comercial, un activo que ayudará a generar ganancias durante varios años, con KPI de negocios, personas y aprendizaje claramente definidos como punto de partida para el diseño del programa.

Por ejemplo, una empresa de bienes raíces asiática que emprende un programa de desarrollo de liderazgo lo diseñó definiendo primero los objetivos comerciales finales: un 50% más rápido de tiempo para ingresar a un nuevo mercado y un aumento del doble en el logro de objetivos para la adquisición de tierras a través de una toma de decisiones más rápida.

Esto cambió por completo el diseño de su intervención L&D. En el pasado, la empresa habría realizado una serie de talleres facilitados sobre habilidades de liderazgo y toma de decisiones. En su lugar, los participantes pasaron por una intervención de aprendizaje práctico, en la que fueron seguidos y asesorados sobre cómo llevar a cabo sus reuniones mensuales de revisión comercial de manera diferente para lograr sus objetivos comerciales. El resultado fue un gran salto en su posición en el mercado y una iniciativa exitosa para descender en cascada a su gerencia de nivel medio.

2. Sirva “ensaladas” para una preparación saludable.

Con demasiada frecuencia, los programas de habilidades de hoy en día se ofrecen a los empleados como un menú de opciones de “plato principal” para elegir, por ejemplo, habilidades funcionales, digitales, de liderazgo, comerciales o blandas. Nuestra experiencia muestra que la recapacitación de alto impacto se logra mejor mediante la creación de “ensaladas” apetitosas que combinen todas estas habilidades diferentes en un contexto específico.

Trabajamos con el gobierno de Singapur en un programa de readiestramiento de la fuerza laboral a gran escala para ayudar a los profesionales en la mitad de su carrera a pasar de trabajos tradicionales a roles digitales y de datos. El programa necesitaba abordar una amplia gama de habilidades, desde habilidades duras como resolución de problemas, generación de conocimientos y análisis, hasta habilidades blandas como comunicación y participación de las partes interesadas.

En lugar de crear un módulo para cada uno de estos temas, el programa se centró en proyectos en los que todas estas habilidades debían aplicarse en conjunto. El resultado fue una curva de aprendizaje rápida durante seis meses, en la que más del 65 % de los alumnos cambiaron a nuevos roles digitales y de datos a los pocos meses de finalizar el programa.

3. Devuélvele la alegría al aprendizaje.

Se gasta demasiado aprendizaje corporativo en horas de módulos electrónicos o talleres de Zoom. Los diseñadores de experiencias de aprendizaje deben volver a imaginar cómo, cuándo y dónde ocurre el aprendizaje con una pregunta principal en mente: ¿Cómo llevamos la alegría y la curiosidad de aprender que experimentan los niños a los estudiantes adultos?

En lugar de simplemente compartir estudios de casos sobre el enfoque en el cliente, un actor líder en telefonía móvil en China invitó a clientes reales a sus talleres de aprendizaje, lo que llevó a que se rompieran varios mitos y se generaran nuevos conocimientos para el negocio. Un importante actor de bienes de consumo en la India desarrolló habilidades de comunicación para sus gerentes de nivel medio al hacer que filmaran y analizaran videos de selfies. Esto llevó a los participantes a un mayor sentido de autoconciencia sobre cómo se comunican, en comparación con el enfoque tradicional de recibir comentarios de un facilitador. Una organización mundial del sector público aprovechó la improvisación para lograr que los mandos intermedios se sumergieran en la forma ágil de trabajar y la comprendieran. ” modo.

4. Encienda con datos.

El diseño y la entrega del aprendizaje son tanto una ciencia como un arte. Los datos se pueden utilizar para informar la toma de decisiones en cada paso del viaje de aprendizaje.

Por ejemplo, las herramientas de IA pueden observar la experiencia laboral y la trayectoria profesional de un empleado para analizar su brecha de habilidades y personalizar su experiencia de aprendizaje. Estas herramientas también pueden identificar vías para grupos de empleados cuyos trabajos se verán significativamente interrumpidos para hacer la transición a roles en demanda. Otro enfoque es ejecutar pruebas A/B en diferentes formatos del programa o modos de aprendizaje para diferentes cohortes y dejar que los datos tomen las decisiones a medida que los programas escalan. Por último, medir los resultados con indicadores adelantados y rezagados a lo largo del tiempo puede permitir la mejora continua de las iniciativas de capacitación.

5. Arme su propia pila de habilidades.

Volver a capacitar a escala para miles de empleados requiere una inversión significativa en la creación de una pila de habilidades de extremo a extremo, que incluye evaluaciones, inventario de habilidades, curación de contenido, tecnología y análisis de aprendizaje, capacitación, entrega, gestión de la experiencia de aprendizaje, acreditación y soporte de transición profesional.

En lugar de “construir” esta infraestructura desde cero, las empresas ahora pueden moverse rápidamente “comprando” o “alquilando” a través de asociaciones para armar su propia pila de habilidades. Los críticos de este enfoque citan la falta de adaptación al contexto de la organización. Pero su equipo de L&D puede distinguir entre habilidades de productos básicos que son universales y pueden obtenerse externamente (por ejemplo, aprender un nuevo lenguaje de programación) y donde el valor de la personalización puede ser alto (por ejemplo, un experto interno que comparte qué casos de uso de análisis de datos son los más críticos en su organización).

6. Empoderar a los empleados para que aprendan.

La capacitación a menudo se discute como algo que “debe hacerse a los trabajadores”, pero la investigación muestra que los trabajadores saben que se avecina un cambio y están listos para actuar en consecuencia. Los datos del informe Decoding Global Talent de BCG muestran que el 68% de los trabajadores en todo el mundo están listos para volver a capacitarse en nuevas carreras para seguir siendo competitivos. Si creemos que las personas pueden ser responsables de su propia actualización de habilidades, las mejores intervenciones que les permitan decidir qué habilidades necesitan y elegir entre varias opciones. Los empleadores deben empoderar a sus empleados con las herramientas adecuadas, los recursos flexibles y el contexto de apoyo para que sean dueños de sus viajes de capacitación personal.

Por ejemplo, BCG empodera a sus consultores expertos para mantenerse relevantes y actualizados mediante el diseño de su propia intervención de aprendizaje con un presupuesto anual asignado. Esto ha llevado a muchos caminos de aprendizaje creativo, por ejemplo, colaboraciones en iniciativas del sector público, codiseño con nuevas empresas, viajes de inmersión a entornos comerciales completamente diferentes y más.

por Sagar goel, J.Puckett, Pablo Claver, y Orsolya Kovacs-Ondrejkovic Harvard Business Review