8 maneras en que los gerentes pueden apoyar la salud mental de los colaboradores

La incertidumbre genera ansiedad, y estamos viviendo tiempos inciertos. Entre el número creciente de casos de covid-19, las preguntas sobre si reabrir o no las economías y las empresas, las protestas en curso tras el asesinato de George Floyd y las consecuencias económicas de la pandemia, no sabemos qué vendrá después. Y eso está afectando nuestra salud mental, incluso en el trabajo.

Vimos un impacto al principio de la pandemia. A fines de marzo y principios de abril, nuestra organización sin fines de lucro, Mind Share Partners, realizó un estudio de empleados globales en asociación con Qualtrics y SAP. Descubrimos que la salud mental de casi el 42 % de los encuestados había empeorado desde que comenzó el brote. Teniendo en cuenta todo lo que ha pasado entre entonces y ahora, solo podemos imaginar que la cifra ha aumentado. Mucho se ha dicho  sobre este impacto a corto plazo en la salud mental, y es probable que los efectos a largo plazo sean incluso de mayor alcance.

Antes de la pandemia, muchas empresas habían aumentado su enfoque en la salud mental en el lugar de trabajo (a menudo en respuesta a la presión de los empleados). Esos esfuerzos son aún más imperativos hoy.

A medida que navegamos por varias transiciones en los próximos meses y años, es probable que los líderes vean a los empleados luchar contra la ansiedad, la depresión, el agotamiento, el trauma y el TEPT. Esas experiencias de salud mental diferirán según la  raza , la oportunidad económica, el estado de ciudadanía, el tipo de trabajo, las responsabilidades de crianza y cuidado, y muchas otras variables. Entonces, ¿qué pueden hacer los gerentes y líderes para apoyar a las personas cuando enfrentan nuevos factores de estrés, preocupaciones de seguridad y trastornos económicos? Aquí está nuestro consejo.

¿Qué pueden hacer los gerentes?

Incluso en los momentos más inciertos, el papel de un gerente sigue siendo el mismo: apoyar a los miembros de su equipo. Eso incluye apoyar su salud mental . La buena noticia es que muchas de las herramientas  que necesita para hacerlo son las mismas que lo convierten en un gerente eficaz.

Sé vulnerable. Un lado positivo de la pandemia es que está normalizando los problemas de salud mental. Casi todo el mundo ha experimentado algún nivel de malestar. Pero la universalidad de la experiencia se traducirá en una disminución del estigma solo si las personas, especialmente las personas en el poder, comparten sus experiencias. Ser honesto acerca de sus problemas de salud mental como líder abre la puerta para que los empleados se sientan cómodos hablando con usted sobre sus propios desafíos de salud mental.

Antes de la pandemia, la firma de biotecnología Roche Genentech produjo videos en los que los líderes senior hablaban sobre su salud mental. Se compartieron en la intranet de la empresa como parte de una campaña llamada #Let’sTalk. Luego, la compañía empoderó a los “campeones de la salud mental”, una red de empleados capacitados para ayudar a crear conciencia sobre la salud mental, para que hicieran videos sobre sus experiencias, que se usaron como parte de las diversas campañas de concientización sobre la salud mental de la empresa. (Consulte la nota del editor a continuación sobre nuestras relaciones con esta empresa y otras mencionadas en este artículo).

Aquellos de nosotros que trabajamos desde casa no hemos tenido más remedio que ser transparentes sobre nuestras vidas, ya sea que nuestros hijos se hayan colado en nuestras reuniones por video o que nuestros compañeros de trabajo hayan vislumbrado nuestras casas. Cuando los gerentes describen sus desafíos, ya sea relacionados con la salud mental o no, los hace parecer humanos, identificables y valientes. La investigación ha demostrado que el liderazgo auténtico puede cultivar la confianza y mejorar el compromiso y el rendimiento de los empleados.

Modelar comportamientos saludables . No se limite a decir que apoya la salud mental. Modele para que los miembros de su equipo sientan que pueden priorizar el autocuidado y establecer límites. La mayoría de las veces, los gerentes están tan concentrados en el bienestar de su equipo y en hacer el trabajo que se olvidan de cuidarse a sí mismos. Comparta que está dando un paseo a la mitad del día, teniendo una cita de terapia o priorizando unas vacaciones en casa (y, de hecho, desactivando el correo electrónico) para no agotarse.

Cree una cultura de conexión a través de registros. Verificar intencionalmente con cada uno de sus subordinados directos de manera regular es más crítico que nunca. Eso era importante pero a menudo se subutilizaba en los días previos a la pandemia. Ahora, con tanta gente trabajando desde casa, puede ser aún más difícil notar las señales de que alguien está teniendo problemas. En nuestro estudio con Qualtrics y SAP, casi el 40 % de los empleados globales dijeron que nadie en su empresa les había preguntado si estaban bien, y esos encuestados tenían un 38 % más de probabilidades que otros de decir que su salud mental había empeorado desde el brote.

Ve más allá de un simple “¿Cómo estás?” y haga preguntas específicas sobre qué apoyos serían útiles. Espera la respuesta completa. Escuche de verdad y fomente las preguntas y preocupaciones. Por supuesto, tenga cuidado de no ser autoritario; eso podría indicar una falta de confianza o un deseo de microgestión.

Cuando alguien comparte que tiene dificultades, no siempre sabrá qué decir o hacer. Lo más importante es hacer espacio para escuchar cómo les está yendo realmente a los miembros de su equipo y ser compasivo. Es posible que no quieran compartir muchos detalles, lo cual está completamente bien. Saber que pueden es lo que importa.

Ofrezca flexibilidad y sea inclusivo. Espere que la situación, las necesidades de su equipo y sus propias necesidades continúen cambiando. Regístrese regularmente, particularmente en los puntos de transición. Puede ayudar a resolver cualquier problema que surja solo si sabe lo que está sucediendo. Esas conversaciones también le darán la oportunidad de reiterar las normas y prácticas que apoyan la salud mental. La flexibilidad inclusiva tiene que ver con la comunicación proactiva y el establecimiento de normas que ayudan a las personas a diseñar y preservar los límites que necesitan.

No haga suposiciones sobre lo que necesitan sus subordinados directos; lo más probable es que necesiten cosas diferentes en momentos diferentes. Adopte un enfoque personalizado para abordar los factores estresantes, como los desafíos con el cuidado de los niños o sentir la necesidad de trabajar todo el tiempo. Ofrece flexibilidad de forma proactiva. Sea lo más generoso y realista posible. El CEO de Basecamp, Jason Fried, anunció recientemente que los empleados con cualquier tipo de responsabilidad de cuidado pueden establecer sus propios horarios, incluso si eso significa trabajar menos horas. Ser complaciente no significa necesariamente bajar los estándares . La flexibilidad puede ayudar a su equipo a prosperar en medio de la continua incertidumbre.

Normalice y modele esta nueva flexibilidad destacando cómo ha cambiado su propio comportamiento. Stacey Sprenkel, socia del bufete de abogados Morrison & Foerster, les dijo de manera proactiva a sus equipos que trabajaba en horarios extraños debido a sus responsabilidades de cuidado de niños y los invitó a compartir lo que necesitaban para trabajar mejor durante la pandemia.

Pida a los miembros del equipo que sean pacientes y comprensivos entre sí mientras se adaptan. Confía en ellos y asume lo mejor. Ellos confían en ti y recordarán cómo los trataste durante este tiempo sin precedentes.

Comunica más de lo que crees que necesitas. Nuestro estudio con Qualtrics y SAP mostró que los empleados que sentían que sus gerentes no eran buenos para comunicarse tenían un 23 % más de probabilidades que otros de experimentar deterioros en la salud mental desde el brote. Asegúrese de mantener informado a su equipo sobre cualquier cambio o actualización organizacional. Aclarar las horas y normas de trabajo modificadas. Elimine el estrés cuando sea posible estableciendo expectativas sobre las cargas de trabajo, priorizando lo que debe hacerse y reconociendo lo que puede fallar si es necesario.

Informe a su equipo sobre los recursos de salud mental disponibles y anímelos a utilizarlos. Casi el 46% de todos los trabajadores en nuestro estudio dijeron que su empresa no los había compartido de manera proactiva. Si los has compartido una vez, compártelos de nuevo. Y tenga en cuenta que la  vergüenza y el estigma impiden que muchos empleados usen sus beneficios de salud mental para buscar tratamiento, así que normalice el uso de esos servicios.

Si bien los gerentes estarán en la primera línea para abordar los problemas de salud mental, los líderes más importantes de su empresa también deben tomar medidas.

¿Qué más pueden hacer los líderes organizacionales?

En nuestro Informe de salud mental en el trabajo de 2019 , publicado en colaboración con SAP y Qualtrics, los recursos de salud mental más deseados en el lugar de trabajo eran una cultura más abierta y tolerante, información más clara sobre dónde ir o a quién pedir apoyo y capacitación.

Los síntomas de salud mental son tan comunes en el C-Suite como entre los contribuyentes individuales. Compartir sus propios desafíos de salud mental y modelar un comportamiento saludable son dos de los pasos más importantes que puede tomar. Aquí hay algunas cosas adicionales que los líderes pueden hacer para normalizar y apoyar la salud mental en el trabajo.

Invierta en capacitación. Ahora más que nunca, debe priorizar la capacitación proactiva y preventiva en salud mental en el lugar de trabajo para líderes, gerentes y colaboradores individuales. Antes de la pandemia, empresas como Morrison & Foerster y Verizon Media convocaban a líderes senior para discutir su papel en la creación de una cultura mentalmente saludable. Eso los posicionó bien para navegar la incertidumbre que se ha desarrollado. A medida que más y más empleados luchan con la salud mental, es importante desacreditar los mitos comunes, reducir el estigma y desarrollar las habilidades necesarias para tener conversaciones productivas sobre la salud mental en el trabajo. Si no tiene el presupuesto para invertir en capacitación, los grupos de recursos para empleados de salud mental son una forma económica de aumentar la conciencia, crear una comunidad y ofrecer apoyo entre pares.

Modificar políticas y prácticas. Para reducir el estrés de todos, sea lo más generoso y flexible posible al actualizar las políticas y prácticas en reacción a la pandemia y los disturbios civiles. Por ejemplo, es posible que deba analizar más de cerca sus reglas y normas sobre horarios flexibles, tiempo libre pagado, correo electrónico y otras comunicaciones, y licencias pagas y no pagas. Trate de replantear las revisiones de desempeño como oportunidades para recibir comentarios y aprendizaje compasivo en lugar de evaluaciones contra objetivos estrictos. A mediados de marzo, Katherine Maher, directora ejecutiva de la Fundación Wikimedia, envió un correo electrónico a su organización describiendo los cambios .para mitigar el estrés, que incluyen: “Si necesita volver a marcar [horas de trabajo], está bien”. También se comprometió a pagar a los contratistas y al personal por horas en función de sus horas típicas, independientemente de su capacidad para trabajar. Cuando realice cambios, sea explícito que lo hace para apoyar la salud mental de sus empleados, si ese es el objetivo.

Medida. Garantizar la rendición de cuentas no tiene por qué ser complicado; se puede manejar en una simple encuesta de pulso realizada regularmente para comprender cómo les está yendo a las personas ahora y con el tiempo. BlackRock, la firma global de gestión de inversiones, es una de las muchas organizaciones que han realizado encuestas de pulso durante la pandemia para comprender los principales factores de estrés y las necesidades del personal. Este aporte directo de los empleados ha ayudado a dar forma a nuevos programas, que incluyen el desarrollo de habilidades de administración remota para gerentes, un mejor apoyo para la salud y el bienestar de los empleados y una mayor flexibilidad laboral y tiempo libre.

por kelly greenwood y Natasha Krol Harvard Business Review



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