9 tendencias que darán forma al trabajo en 2023 y más allá

En 2022, los líderes empresariales se enfrentaron a un entorno cada vez más impredecible, con políticas de regreso a la oficina en evolución, mayor rotación de empleados y empleados agotados ( más que nunca , de hecho).

En 2023, las organizaciones seguirán enfrentando desafíos importantes : un panorama de talento competitivo, una fuerza laboral agotada y la presión para controlar los costos en medio de una recesión económica inminente. La forma en que respondan los empleadores podría determinar si son un empleador de elección.

Estas son las nueve predicciones sobre el lugar de trabajo, basadas en la investigación que destacan los aspectos del trabajo que los líderes deben priorizar durante los próximos 12 meses.

1. Los empleadores “contratarán silenciosamente” el talento en demanda.
   El concepto de ” renuncia silenciosa “, la idea de que los empleados se nieguen a ir “más allá” y a hacer lo mínimo requerido en sus trabajos, dominó los titulares relacionados con el trabajo en la segunda mitad de 2022. Cuando los empleados “renuncian silenciosamente”, las organizaciones siguen personas pero pierden habilidades y capacidades .

En 2023, las organizaciones inteligentes cambiarán esta práctica y adoptarán la “contratación silenciosa” como una forma de adquirir nuevas habilidades y capacidades sin agregar nuevos empleados a tiempo completo. Esto se manifestará como:

• Fomentar la movilidad interna del talento mediante el despliegue de empleados en las áreas donde la organización más los necesita. Para compensar a las personas por sus roles en evolución, las organizaciones pueden ofrecer una bonificación única, un aumento, tiempo libre pagado adicional, una promoción, mayor flexibilidad y más.
• Brindar oportunidades específicas de mejora de habilidades para ayudar a los empleados a satisfacer las necesidades cambiantes de la organización.
• Aprovechar métodos alternativos, como redes de ex alumnos y trabajadores temporales, para incorporar trabajadores con habilidades específicas para tareas de alta prioridad cuando la nueva plantilla no es una opción.

2. La flexibilidad híbrida llegará al frente.
   A medida que ingresamos en una era más permanente de trabajo híbrido para los empleados de escritorio, es hora de encontrar una flexibilidad equitativa para los trabajadores de primera línea, como los de la fabricación y la atención médica. Según una encuesta de Gartner de 2022 de 405 gerentes de trabajadores de primera línea, el 58 % de las organizaciones que emplean a trabajadores de primera línea han invertido en mejorar la experiencia de sus empleados en el último año; alrededor de un tercio de los que no han dicho que tienen la intención de hacerlo en los próximos 12 meses.

Nuestra investigación ha encontrado que los trabajadores de primera línea buscan flexibilidad en lo que respecta a lo que hacen, con quién trabajan y la cantidad de trabajo, en particular, control y estabilidad en su horario de trabajo, así como licencia paga.

3. Los gerentes se encontrarán atrapados entre las expectativas del líder y las del empleado.
   El sesenta por ciento de los empleados híbridos dice que su gerente es su conexión más directa con la cultura de la empresa. Pero los gerentes de personal luchan por equilibrar las expectativas de propósito, flexibilidad y oportunidades de carrera de sus empleados con la presión de desempeño de los líderes senior.

En 2023, las organizaciones líderes brindarán apoyo y capacitación nuevos para mitigar la brecha cada vez mayor de habilidades gerenciales al mismo tiempo que aclararán las prioridades de los gerentes y rediseñarán sus roles cuando sea necesario.

4. La búsqueda de candidatos no tradicionales ampliará las fuentes de talento.
   Durante años, las organizaciones han hablado sobre el valor estratégico de expandir y diversificar sus fuentes de talento. Con más empleados trazando trayectorias profesionales no lineales y organizaciones que tienen problemas para satisfacer sus necesidades de talento a través de métodos de abastecimiento tradicionales, ahora es el momento de actuar.

Para ocupar puestos críticos en 2023, las organizaciones deberán sentirse más cómodas evaluando a los candidatos únicamente en función de las habilidades necesarias para desempeñar el puesto, en lugar de sus credenciales y experiencia previa. Las organizaciones harán esto eliminando los requisitos de educación formal y experiencia de las ofertas de trabajo y, en su lugar, contactando directamente con candidatos internos o externos de entornos no tradicionales que pueden no tener acceso a ciertas oportunidades profesionales, o incluso no estar al tanto de ellas.

5. La curación del trauma pandémico abrirá el camino hacia un desempeño sostenible.
   A medida que la amenaza inmediata de la COVID-19 se desvanece, nuestra adrenalina colectiva se desvanece, lo que deja a los empleados enfrentándose a impactos físicos y emocionales a largo plazo. El estrés y la preocupación de los empleados en 2022 superaron incluso los picos de 2020: casi el 60 % de los empleados informan que están estresados ??en sus trabajos todos los días. La turbulencia social, económica y política de los últimos años se está manifestando como una disminución de la productividad y el rendimiento, renuncias sin previo aviso y conflictos en el lugar de trabajo.

En 2023, las organizaciones líderes apoyarán a los empleados proporcionando:

• Descanso proactivo para ayudar a los empleados a mantener su resiliencia emocional y rendimiento, en lugar de ofrecer descanso como una solución de recuperación después de que ambos se hayan desplomado. Esto puede incluir una toma de fuerza proactiva antes de los períodos de trabajo de alta demanda, los viernes sin reuniones, tiempo de bienestar asignado e incluir la toma de fuerza del equipo en las metas de los gerentes.
• Oportunidades de discusión para resolver desafíos y temas difíciles sin juicio ni consecuencias.
• Consejeros de trauma para capacitar y asesorar a los gerentes sobre los conflictos en el lugar de trabajo y sobre cómo tener conversaciones difíciles con los empleados.

6. Las organizaciones impulsarán a DEI hacia adelante en medio de un creciente retroceso.
   Nuestra investigación encontró que el 42% de los empleados cree que los esfuerzos de DEI de su organización son divisivos. Este retroceso a los esfuerzos de DEI puede disminuir el compromiso, la inclusión y la confianza de la fuerza laboral.

Para abordar este momento tenso y mantener el impulso de DEI, Recursos Humanos debe equipar a los gerentes con herramientas y estrategias para involucrar a los empleados que se resisten y abordar el retroceso antes de que evolucione hacia formas más disruptivas de resistencia a DEI. Esto podría incluir:

• Crear espacios seguros específicos para grupos basados ​​en las características demográficas clave de los empleados (p. ej., género, raza/etnicidad) para sacar a la luz los problemas de manera proactiva.
• Adaptar las comunicaciones y los incentivos para motivar a los aliados, por ejemplo, reconociendo y dando visibilidad a los aliados en plataformas internas y sitios web de la empresa.
• Mejorar las habilidades de los empleados con una guía definitiva de “cómo hacerlo” que permite la alianza al mostrarles cómo, específicamente, pueden avanzar en los objetivos de DEI a través de las acciones que toman en sus capacidades profesionales.

7. Ser personal con el apoyo de los empleados creará nuevos riesgos de datos.
   Ser una organización humana significa saber más sobre los empleados como personas, un cambio que tiene el potencial de violar los límites en torno a la información profundamente personal y privada. Las organizaciones utilizan cada vez más tecnologías emergentes (asistentes de inteligencia artificial (IA), dispositivos portátiles, etc.) para recopilar datos sobre la salud, la situación familiar, las condiciones de vida y la salud mental de los empleados. Si bien estas tecnologías pueden permitir que los empleadores respondan de manera más efectiva a las necesidades de los empleados, también tienen el potencial de crear una crisis de privacidad inminente.

En 2023, las organizaciones líderes crearán una declaración de derechos de los datos de los empleados para respaldar la necesidad de los empleados de límites saludables además del bienestar general. Los líderes de recursos humanos deben asegurarse de priorizar la transparencia sobre cómo la organización recopila, usa y almacena los datos de los empleados, y permitir que los empleados opten por no participar en prácticas que consideren objetables.

8. Las preocupaciones sobre el sesgo de la IA conducirán a una mayor transparencia en la contratación de tecnología.
   A medida que más organizaciones aprovechan la IA en el reclutamiento, las implicaciones éticas de estas prácticas se vuelven más urgentes. En 2023, esperamos que este problema llegue a un punto crítico, particularmente cuando los gobiernos comiencen a examinar el uso de la IA en la contratación. Por ejemplo, el 1 de enero entró en vigencia una nueva ley en la ciudad de Nueva York que limita el uso de herramientas de reclutamiento de IA por parte de los empleadores y requiere que las organizaciones se sometan a auditorías de sesgo anuales y divulguen públicamente sus métricas de contratación.

Las organizaciones que usan inteligencia artificial y aprendizaje automático en sus procesos de contratación, así como los proveedores en los que confían para estos servicios, enfrentarán la presión de adelantarse a las nuevas regulaciones. Esto incluye ser más transparentes sobre cómo utilizan la IA, publicar sus datos de auditoría y dar a los empleados y candidatos la opción de optar por no participar en los procesos dirigidos por IA.

9. Las organizaciones deben abordar la erosión de las habilidades sociales en toda la fuerza laboral.
   Muchos empleados nuevos en la fuerza laboral están luchando: el 51 % de los empleados de la Generación Z dicen que su educación no los ha preparado para ingresar a la fuerza laboral. Y la pandemia significa que estos empleados han tenido pocas oportunidades en persona para observar las normas y determinar qué es apropiado o efectivo dentro de sus organizaciones.

Nuestro análisis ha dejado en claro que, de hecho, no se trata solo de la Generación Z: las habilidades sociales de todos se han erosionado desde 2020. El agotamiento, el agotamiento y la inseguridad profesional erosionan el rendimiento. Nadie, de ninguna generación, ha descifrado el código para navegar por nuestro nuevo entorno profesional compartido. Centrarse exclusivamente en Gen Z no abordará adecuadamente este desafío; las organizaciones deben redefinir el profesionalismo para toda su fuerza laboral.

En lugar de obligar a los empleados a volver al trabajo en persona para establecer conexiones, los líderes deben crear conexiones intencionales entre los empleados a través de las fronteras geográficas y generacionales. La investigación de Gartner muestra que para crear con éxito interacciones intencionales entre los empleados, los empleadores deben centrarse en tres elementos: elección y autonomía de los empleados, una estructura y propósito claros, y una sensación de ligereza y diversión.

Por ejemplo, para permitir la elección, una empresa hace que los empleados completen una evaluación de preferencias de conexión que les permite a sus gerentes saber exactamente cómo quieren interactuar con sus compañeros de trabajo (por ejemplo, algunos empleados prefieren las horas felices mientras que otros prefieren almorzar y aprender). Estructurar las interacciones en torno a normas claras y valores organizacionales, como qué reuniones requieren que los participantes estén en video y cuáles no, elimina la confusión y la duda, lo que facilita que los empleados participen con mayor libertad. Un empleador, por ejemplo, permite que los equipos codefinan normas para la interacción y la comunicación para que los empleados puedan sentirse más seguros al conectarse auténticamente.

Una encuesta de Gartner de 2022 de casi 3500 empleados encontró que cuando las organizaciones ayudan a los empleados a establecer conexiones intencionalmente, sus empleados tienen cinco veces más probabilidades de estar en un equipo de alto rendimiento y 12 veces más probabilidades de sentirse conectados con sus colegas.