Cómo asociar el modelo de competencias a los procesos clave del negocio

No importa de qué tipo de organizaciones se trate, pública o privada, todas trabajan por resultados. Y al margen de que estén orientadas a objetivos de carácter social o económico, ninguna deja de buscar la rentabilidad. En un mundo globalizado y en un mercado abierto, la competitividad, la diferenciación y el valor agregado, son términos de obligada discusión y determinantes de las estrategias empresariales.

Las directrices y políticas asociadas a mercados cerrados dejaron de tener incidencia significativa en los resultados. Estrategias como precio, calidad, diversificación o servicio postventa, propias de empresas monopolísticas o de relaciones comerciales protegidas, son lugares comunes, de poco valor agregado, desde la perspectiva de la percepción del cliente. Las plantas físicas, la tecnología, los equipos, las fuentes de financiación y los esquemas organizacionales están dejando de ser elementos diferenciadores. No es difícil imaginar dos empresas del mismo sector dotadas de condiciones físicas, financieras o ambientales casi idénticas, y cuyos resultados mostrarían cifras bastante aproximadas.

El único factor irrepetible en más de una empresa a la vez es su talento, su capital intelectual. Las personas pasan a ser el factor diferenciador por excelencia. Para nadie es innegable la afirmación de que los recursos funcionan en forma adecuada o no, dependiendo del grado en el cual quienes hacen uso de ellos lo permitan y faciliten. Los mismos recursos utilizados en forma diferente producen resultados distintos. El asunto transforma las preguntas “¿qué hacer?”, “¿a través de qué procedimiento?”, por interrogantes asociados con “¿quién?” y “¿cómo?” Pasamos de hablar de condiciones físicas o tecnológicas, de personas y comportamientos. Y obligatoriamente caemos en terminologías tales como: capacidades, condiciones, atributos, requerimientos, requisitos; y aplicadas cuando de seleccionar candidatos se trata, para señalar al individuo aparentemente más apto. En el desarrollo de la administración moderna se ha buscado convertir tales sinónimos en un término unívoco y, para tal efecto, se ha acuñado el concepto de “competencias”. Si los resultados se obtienen a través del ejercicio de actividades realizadas por personas y con recursos administrados por los mismos individuos, éstos requieren de la posesión de condiciones cuya aplicación permita el logro en el desempeño, o sea, de competencias.

El efecto es el resultado y su causa, la persona que lo alcanza aplicando sus competencias. Existe una íntima y decisiva relación entre competencias y resultados. No es de extrañar que en la búsqueda de la competitividad por parte de las empresas, se dé la tendencia a pensar que la gestión por competencias pueda convertirse en una adecuada y oportuna respuesta a las necesidades de mantenerse en un mercado altamente competitivo. A lo largo de los años se han venido desarrollando distintos modelos de gestión por competencias, con puntos de partida distintos, metodologías de implementación diferentes, sistemas de medición propios, pero, también, con resultados distintos, a la hora de medir su eficacia y su eficiencia.

INCONSISTENCIAS Y DEBILIDADES DEL MODELO COMPORTAMENTAL El modelo comportamental ha realizado importantes aportes. Ha contribuido de manera significativa al enfoque estratégico de las áreas de gestión humana, introdujeron y validaron la metodología de evaluación 360º y mostraron la necesidad de identificar y valorar cuantitativamente las competencias del ser a través de comportamientos. De igual manera hemos identificado algunas de sus inconsistencias:

  1. Elección de un amplio número de competencias, algunas no son pertinentes a los requerimientos del cargo.
  2. Descripción de comportamientos poco evidenciables a la hora de observarlos en el diario desempeño.
  3. Configuración de perfiles utilizando competencias predeterminadas y procedentes de diccionarios genéricos.
  4. Asignación de las mismas competencias a cargos y sectores totalmente disímiles.
  5. Agrupación de familias de cargos a las cuales se asignan las mismas competencias sin importar el desempeño esperado de cada uno de sus puestos. Lo anterior hace el proceso más eficiente, pero al mismo tiempo más genérico, subjetivo e inexacto.
  6. Inconsistencia frecuente entre los resultados obtenidos por la persona en el desempeño de su cargo y la valoración que obtiene de sus competencias.
  7. Poca aplicabilidad a nivel operativo en la organización.
  8. Medición de los niveles de posesión de las competencias de las personas a partir de la valoración de las características subyacentes de la conducta: valores, motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y habilidades.

INCONSISTENCIAS Y DEBILIDADES DEL MODELO FUNCIONAL O DE COMPETENCIAS LABORALES

La gran virtud del modelo funcional es contar con una metodología rigurosa, que lo ha llevado a un desarrollo organizado y estandarizado, al grado de llegar a ser avalado por la OIT como un modelo pedagógico que responde a la estrategia de los sistemas de capacitación y formación estatales. A partir de su aplicación, diversos países han creado un marco nacional de cualificación que promueve el proceso de certificación de los trabajadores, garantizando que los oficios laborales sean transferibles y reconocidos por diferentes sectores industriales.

Sin embargo, hemos detectado algunas restricciones que creemos deben ser tenidas en cuenta por las empresas a la hora de decidir si se implementa como estrategia de Gestión por Competencias para toda la organización:

  1. Aplicación exclusiva por los órganos de capacitación estatal o comisiones de servicio de empleo de cada país.
  2. Dificultad de comprensión y aplicación dada su metodología rigurosa y compleja.
  3. Fundamentación elaborada para puestos operativos, sin contemplar cargos gerenciales y administrativos de las organizaciones.
  4. Respuesta insuficiente a todos los procesos humanos de un sistema de Gestión por Competencias.
  5. Exclusión de las “Competencias del Ser”.

El objetivo de la metodología es establecer los estándares para certificar que una persona es competente en un oficio no calificado o para el cual no existe un título académico que lo respalde. Por lo tanto, la funcionalidad del modelo es de carácter pedagógico, corrige las brechas de formación con programas instruccionales y aumenta la habilidad del ocupante en el puesto de trabajo hasta lograr su certificación laboral. De allí surge su nombre de “Competencias Laborales”. Para efecto de certificar oficios a nivel nacional en beneficio de cientos de ocupantes, resulta ser un ejercicio muy valioso, por ejemplo, en el caso de cargos u oficios tales como: soldador, pintor, plomero, agentes de contact center y otros. Sin embargo, cuando se trata de implementar este ejercicio en una empresa particular con esfuerzo propio, para describir sus cargos internos, resulta inaplicable.



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