Cómo construir cultura de innovación con impacto real

La innovación no puede ser el nicho de unos pocos elegidos o de un departamento adhoc, ha de extenderse a toda la organización como la cultura que la defina y que haga de ella un organismo vivo, ágil y creador de nuevas propuestas de productos y/o servicios. Para que fluya, la cultura de innovación ha de ser cocreada desde múltiples miradas y en el tercer encuentro anual de la Red Conectados de AON, se puso ha querido poner énfasis precisamente en eso en cómo se puede crear desde la visión compartida del área de Innovación y de Recursos Humanos.

Alina Guerrero, Talent & Leadership Director Europe and Latam en Sanitas, y Alejandro Expósito, Digital, Innovation and Business Operations Director en Merck Group, han sido los directivos que han compartido no sólo sendos proyectos orientados a favorecer el espíritu innovador en sus compañías sino, sobre todo, cómo es la visión que ambos tienen de de esta competencia.

La jornada se inicióm con la intervención de Pedro Penalva, consejero delegado de AON para la Subregión de España, Portugal, África e Israel, pquien afirmó que “la innovación y la cultura son dos de los grandes retos que ahora mismo afrontamos no solamente en las organizaciones, sino también en la sociedad”. En su opinión, el modo de compartir conocimiento en un entorno tan cambiante como el actual, se hace «a través de la colaboración entre gente con habilidades y experiencias distintas».

Como ejemplo de otra área, cuyos conocimientos también estaban aislados de las demás hace unos años, resaltó otro tema candente como el de la ciberseguridad, que “para la economía y la sociedad es una cuestión clave, puesto que los ataques estratégicos no son una probabilidad, sino que son una realidad, de forma cada vez más intensa y disruptiva”.

Este concepto de innovación abierta, de conexión y de colaboración claramente son los desafíos que tenemos por delante”, comentó Pedro Penalva.

Alejandro Expósito, Digital, Innovation and Business Operations Director en Merck Group

→ Propósito: por escrito y en los objetivos anuales.  

Expósito recordó que la visión de su compañía sobre la innovación está muy ligada a su actividad investigadora: “Somos una compañía de Ciencia y Tecnología, con tres verticales –Healthcare, Life Science y Electronics– y 60.000 empleados. Nuestro propósito de empresa es ‘mentes curiosas dedicadas al progreso’; nuestra aspiración, ‘ser líder científico’; y nuestra prioridad, ‘innovar”. Es la única manera de que todos tengamos la innovación en la cabeza: está escrito y en nuestros objetivos anuales, la innovación es uno de ellos. Por lo que la sostenibilidad, la innovación y la cultura de alto impacto -muy ligada a esa innovación- son prioridades en nuestra compañía».

Como director de Innovación de una gran firma que cuenta no solo con departamento específico sino también con un Centro de Innovación propio, Expósito ha defendido que “la innovación debería estar en cada uno de los departamentos y en todos y cada uno de los empleados. El directivo dejó claro que el punto de partida es generar valor para el paciente, eso es lo que lleva a procesar el cambio de mentalidad y a innovar”. Y para ello, afirmó que hay que conocer a fondo los mercados, las tecnologías y los modelos de negocio que conocemos: a partir del core que conoces, con tu expertise puedes innovar. Hay que reconocer la innovación que está fuera de nuestro propósito”.

→ «Tienes que formar; aunque le llaman formación, yo le llamo transformación cultural”.

Para Expósito, una vez que se ha trabajado en la cultura, hay que pasar a un segundo estadio que también lidera: la formación. En el caso que presentó en el encuentro, se realizaron más de 62 sesiones con más de mil participantes sobre cultura de innovación, en las que ensañaban y trabajaban principios clave para la innovación:

  • Enfocar la idea.
  • Tener la responsabilidad de ser propietario de la idea.
  • Atreverse a innovar y que no te paralice el miedo.
  • Buscar lo simple.
  • Intentar subir siempre el listón.
  • Atreverse a discutir, sin dar nunca las cosas por hecho, para poder decidir después.

→ Espacio de seguridad psicológica para el error inconsciente.

El directivo habló de la importancia que tiene para los profesionales sentirse en confianza para poder desarrollarse: «Creamos un espacio de seguridad psicológica para compartir el error inconsciente, y que supieran que está permitido. Esto hace que la gente innove, sin que haya ninguna represalia y sin miedo al castigo”. Un entorno seguro que, a pesar de que les costó mucho conseguirlo, “es lo que acelera el aprendizaje y la innovación. A todos los paerticipantes les decíamos que todas las ideas son maravillosas, funcionen o no; tú seguirás teniendo la patria potestad de la idea, pero la idea es de todos; y a esa persona que traía la idea que no funcionaba, le ofrecimos coaching y mentoring para que tuviese otra forma de trabajar, metodología de innovación y más éxito en la siguiente idea”.

Alina Guerrero, Talent & Leadership Director Europe and Latam en Sanitas

→ Programa ecoDisruptive de Sanitas.

Alina Guerrero, Talent & Leadership Director Europe and Latam en Sanitas, explicó la iniciativa Disruptive, puesta en marcha en 2018 y que actualmente ha evolucionado a ecoDisruptive. Partió de una petición del Chief Innovation Officer (CIO) de la compañía con el claro objetivo de que el programa se desarrollara bajo el paraguas del área de Talento para que la adopción de la digitalización por parte de los empleados fuera la antesala de la adopción por parte del cliente final. El encargo del CIO incluía los siguientes detalles: que tuviese un componente de realidad, que se trabajase con startups -con mentalidad más ágil y abierta-, y que participase un grupo de líderes seleccionados para conseguir impacto en toda la compañía. Exceptuando 2020, por la pandemia, el primer año participaron 40 personas; 53, en 2019; y 42, en 2021 y 2022.

La idea se centró en generar cultura de innovación disruptiva: “Sanitas ya trabaja muy bien la innovación evolutiva -somos capaces de evolucionar muy bien nuestro modelo de negocio y productos y servicios dentro de lo que ya somos-, pero no había nadie que estuviera pensando en la innovación disruptiva, por lo que centramos el reto estaba en analizar cómo sería Sanitas si naciera hoy. Si partiéramos de cero, ¿cómo construíamos la empresa?”, aseguró Guerrero.

Los objetivos eran los siguientes:

  • Un 70% del programa focalizado en el grupo elegido, con la intención de comprobar si serían capaces de trasladar la cultura de innovación al resto de la compañía cuando les tocara ser directivos.
  • Un 20% del peso de la iniciativa tenía que ver con construir la cultura de innovación en toda la casa. El foco era construir líderes que no tuviera miedo a la innovación y generar una cultura de innovación.

Configuramos un comité de personas que iban a ser los artífices, los líderes de esta iniciativa, y cada uno con un rol; serían guiados por nuestro equipo a lo largo de este proceso. Una experiencia muy interesante, porque teníamos que ir improvisando a medida que el programa iba evolucionando”, contó Alina Guerrero.

→ Apoyo de la Dirección General

La selección de estos participantes se realizó a través de “conversaciones de talento”, puesto que eran profesionales que en el futuro podrían tener puestos directivos dentro de la firma: “Les explicamos su participación en una reunión con el director general”. Se formaron seis equipos según categorías al azar, que tenían que ver con campos que podían disrumpir la salud del futuro (blockchain, inteligencia artificial, relación médico paciente…). “Cada equipo debía buscar en dos meses, tres startups, con las que pudieran realizar un producto mínimo viable en Sanitas en los tres siguientes meses, sin ningún soporte. Y las 18 startups tenían que competir en un pitch day”.

Para decidir, la organización dio voto a todos los empleados (11.000 empleados, la mayoría dando servicio directo al paciente) para involucrarles en la innovación. Y tras la votación de las seis startups, se pasó a la fase de innovación abierta, en el que el equipo de Sanitas trabajó todos los días, mano a mano, con el equipo de la startup, en la sede central de Sanitas, con el fin de que la iniciativa se visualizara y para que ese 20 % de propósito de Cultura tuviera su efecto, tal y como explicó Alina Guerrero: “Teníamos reuniones semanales en las que los equipos en cinco minutos reportaban su progreso, en las que estaban invitados todos los empleados de la compañía. Adicionalmente, teníamos con ellos también unos set points para ver que esos proyectos no se desviaran, porque después de esos tres meses habría una final”.

El premio para la startup ganadora fueron 200.000 euros de inversión, y el del equipo que había estado trabajando con la startup ganadora, un viaje a San Francisco para conocer el panorama emprendedor en San Francisco. “Tras la competición final, que fue espectacular, empezaron las dudas por si los empleados elegían la peor startup, pero eligieron una estupenda en la que invertimos», dijo la directiva, que añadió: » Lo importante es que el empleado sienta que tiene una voz en la innovación de la casa”,

El segundo año del programa se puso en marcha como un spin-off de Sanitas, pero, aunque luego llegó la pandemia que paralizó todo, Guerrero asegura que «la iniciativa tuvo un impacto real”.

Al tratarse de un programa desde el área de Talento, la última fase se completó con entrevistas individuales a los líderes de la iniciativa para conocer sus expectativas.

El 60 % de las personas que han participado en el programa han cambiado o promocionado y han tenido un cambio significativo en su rol”.

“A lo largo del programa, una vez al mes el CEO y el CFO se reunían con los cuarenta participantes para trasladarles los principales indicadores del negocio (situación, números, planes…)». Y  una representación de ellos -cinco en cada ocasión-, asistieron al Comité de Dirección, con derecho de voz y voto, con la misma documentación confidencial que el resto del comité, para que, por un lado, entendieran cómo se gestionan y se manejan las cosas en el comité en el que probablemente ellos estarían en el futuro; y, por otro, la voz más disruptiva y que piensa diferente fuera oída en el Comité de Dirección. Un mensaje que iba en las dos direcciones», explicó.

En el 2021, el programa se hizo global, por lo que este programa que nació en España se ha trasladado a todo Bupa (grupo inglés al que pertenece Sanitas), y pasó a ser Disruptive del mundo de la salud para ser ecoDisruptive, por la conjunción entre salud del planeta y salud de las personas. Ahora los equipos, que están iniciando el proceso, trabajarán en retos relacionados con el mundo de la sostenibilidad (carbonización, edificio saludable, regeneración urbana…).

Lo más importante es aprender a sentirse cómodo con la ambigüedad, aprender lo que es la compañía en la que estás y su cultura, que es la forma en la que hacemos las cosas y aprender de la forma en la que no hacemos las cosas”, concluyó Guerrero.

Fuente: Observatorio de RRHH



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