LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO COMIENZAN CON UNA CULTURA DE VALORES COMPARTIDOS

Los gerentes enfrentarán desafíos sin precedentes durante la próxima década. No es sorprendente que muchos líderes opten por centrarse en los aspectos estratégicos del cambio. Sin embargo, es igualmente importante impulsar una transformación basada en habilidades que pueda crear equipos lo suficientemente diversos como para ser vibrantes e innovadores, sin dejar de ser lo suficientemente inclusivos y cohesivos para ser efectivos. Es más fácil decirlo que hacerlo.

Décadas de investigación muestran que los equipos diversos, aunque a menudo de alto rendimiento, también encuentran obstáculos y enfrentan resistencia. Los gerentes que intentan remodelar su fuerza laboral sin reconocer primero los desafíos de la diferencia corren el riesgo de verse envueltos en conflictos y acritud, lo que puede socavar la efectividad.

Lo que hemos encontrado en nuestro trabajo al asesorar a algunas de las empresas de mayor rendimiento del mundo sobre cómo acelerar la transformación e impulsar el crecimiento es que los líderes exitosos se esfuerzan por identificar valores compartidos y construir cambios sobre un terreno común. Esto significa que los gerentes no solo deben evaluar las habilidades técnicas, sino también comunicar claramente la misión compartida de su organización y contratar personas que se sientan inspiradas para dedicar sus talentos a ella.

¿Qué hace a un gran equipo?

En 1997, McKinsey declaró una “Guerra por el Talento” y recomendó a sus clientes que se concentraran en reclutar y retener a los “mejores y más brillantes”. Sugirieron que las empresas deberían crear “propuestas de valor para los empleados” convincentes, invertir en jugadores A, desarrollar jugadores B y actuar rápidamente para deshacerse de los jugadores C.

Sin embargo, pronto quedó claro que este enfoque no dio resultados debido a las consecuencias no deseadas que resultaron de los incentivos perversos. De hecho, existe evidencia significativa de que contribuyó a la cultura destructiva y la caída final de Enron, porque el enfoque en el desempeño individual en lugar del equipo alentó a los empleados a socavar a sus colegas. La lección es que no son los individuos, sino los equipos, los que obtienen resultados, especialmente en trabajos de alto valor como el trabajo creativo, el análisis complejo y la investigación científica.

Afortunadamente, se han realizado abundantes investigaciones sobre cómo funcionan mejor los equipos y qué los hace funcionar de manera más eficiente y productiva. En un estudio de amplio alcance, los científicos del MIT y Carnegie Mellon encontraron que los equipos de alto rendimiento están formados por personas que tienen una alta sensibilidad social, que se turnan para hablar y que incluyen mujeres en el grupo.

Pero quizás el rasgo más importante de cualquier equipo es que sus miembros aportan una diversidad de talentos, experiencias y perspectivas, lo que maximiza la cantidad de posibilidades que el equipo puede explorar y conduce a soluciones más inteligentes e innovadoras. Sin embargo, construir un equipo diverso que funcione bien en conjunto es un desafío que requiere un esfuerzo real para superarlo. Los líderes no deberían subestimarlo.

La paradoja de la diversidad

Con demasiada frecuencia, se considera que la diversidad está en conflicto con el desempeño; algo a lo que los líderes llegarán una vez que hayan hecho sus números trimestrales. Sin embargo, la evidencia de que la diversidad mejora el rendimiento es nada menos que abrumadora.

Un estudio encontró que los grupos diversos resuelven problemas mejor que los equipos más homogéneos de solucionadores de problemas objetivamente de alta capacidad. Otro que simulaba mercados mostró que la diversidad étnica desinfló las burbujas de precios. Un informe de McKinsey que cubrió 366 empresas públicas en una variedad de países e industrias encontró que los grupos que eran más étnicamente y de género se desempeñaban significativamente mejor que otros. La lista continua.

Sin embargo, si bien los beneficios de la diversidad son claros, también lo son los desafíos. Estamos programados para ser hostiles a aquellos que vemos como “otros”. En un estudio de adultos asignados aleatoriamente a “leopardos” y “tigres”, los estudios de resonancia magnética funcional notaron enemistad con los miembros del exogrupo. Se encontraron resultados similares en un estudio en el que participaron niños de cinco años e incluso bebés. Hasta cierto punto, el tribalismo es inevitable.

Estas tensiones, si no se abordan, pueden inhibir el desempeño. Considere que cuando los investigadores de la Kellogg School of Management y la Stanford Graduate School of Business de Northwestern reunieron a grupos de estudiantes universitarios para resolver el misterio de un asesinato, los grupos cohesionados fueron mucho más capaces de llegar a un consenso y sentirse seguros en su solución que los grupos diversos, pero también eran mucho más propensos a equivocarse.

Los líderes deben poder cuadrar el círculo y construir equipos que sean lo suficientemente diversos como para ser innovadores, pero lo suficientemente cohesivos para trabajar juntos sin problemas. Nuestro trabajo con organizaciones de alto rendimiento ha demostrado que la mejor manera de hacerlo es mediante la construcción de una cultura de valores sólidos y compartidos.

Construyendo una misión compartida y valores compartidos

El vínculo entre valores y desempeño no siempre es obvio de inmediato. Pero considere que la cultura y los valores son la forma en que una empresa honra su misión y queda claro que los valores son un componente crucial de la intención estratégica. Por ejemplo, durante su mandato, el compromiso de Steve Jobs de fusionar el diseño con la tecnología fue un valor que atrajo tanto a clientes como a talentos. Más recientemente, Tim Cook ha estado aprovechando el valor de la privacidad de la misma manera.

De manera similar, señalar un cambio en los valores puede ayudar a atraer nuevos dominios de experiencia. Este fue en gran medida el caso de la comunidad de IA, que durante décadas se enorgulleció de sus valores meritocráticos. Sin embargo, cuando quedó claro que la industria se enfrentaba a serios desafíos éticos, su compromiso de tomar esas preocupaciones en serio ayudó a atraer a organizaciones como ACLU y Chatham House a su esfuerzo de Asociación sobre IA.

Sin embargo, lo que es crucial que los líderes comprendan es que el compromiso con los valores siempre conlleva costos y limitaciones. Durante más de un siglo, una empresa con la que trabajamos ha proporcionado productos de alta calidad y se ha ganado una reputación de ética y excelencia. Debido a la disrupción tecnológica, la empresa necesitaba contratar personas con habilidades y mentalidades más diversas.

Su desafío fue doble. Primero, los líderes debían tener una discusión franca sobre cómo debían operar de manera diferente. En segundo lugar, necesitaban indicar a los forasteros que el cambio era genuino. La gestión del cambio requirió un compromiso sostenido desde arriba para lograr los resultados deseados.

Una cultura de alto rendimiento es un viaje, no un destino

Estrictamente hablando, los valores son la forma en que una empresa honra su misión. Para lograr cualquier objetivo significativo, se deben aplicar las capacidades, y algunas de las capacidades más cruciales son las habilidades integradas en el talento de una organización. Sin embargo, si bien las habilidades permiten que una empresa logre su misión, son independientes y distintas de ella. Los valores son centrales.

Existe una diferencia fundamental entre contratar personas para hacer lo que tú quieres y contratar personas que ya quieren lo que tú quieres. Es probable que el valor de cualquier habilidad en particular se degrade con el tiempo. Por otro lado, las personas que comparten su misión y valores pueden adquirir las habilidades necesarias para lograr sus objetivos compartidos.

Lo que hemos descubierto en nuestro trabajo para ayudar a desarrollar organizaciones de alto rendimiento es que cada estrategia requiere capacidades específicas y esas capacidades vienen con personas vinculadas. Esas personas, a su vez, vienen con sus propias necesidades y pecadillos, asperezas y sueños. El arte del liderazgo ya no consiste simplemente en planificar y dirigir la acción, sino en inspirar y potenciar la fe.

En el mercado disruptivo de hoy, toda organización necesita atraer, desarrollar y retener talentos con diversas habilidades y perspectivas. La diferencia entre el éxito y el fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos y paquetes de compensación, sino en la capacidad de articular un propósito superior. Eso comienza con un claro sentido de misión y valores compartidos.

Fuente: Harvard Business Review



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