- 19 de mayo de 2022
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Demasiadas empresas apuestan por tener una cultura feroz, de alta presión y de no tomar prisioneros para impulsar su éxito financiero.
Pero un gran y creciente cuerpo de investigación sobre psicología organizacional positiva demuestra que un entorno despiadado no solo es dañino para la productividad con el tiempo, sino que un entorno positivo conducirá a beneficios dramáticos para los empleadores, los empleados y el resultado final.
Aunque existe la suposición de que el estrés y la presión empujan a los empleados a desempeñarse más, mejor y más rápido, lo que las organizaciones despiadadas no reconocen son los costos ocultos en los que incurren.
En primer lugar, los gastos de atención médica en las empresas de alta presión son casi un 50 % mayores que en otras organizaciones. La Asociación Estadounidense de Psicología estima que más de $500 mil millones se desvían de la economía de los EE. UU. debido al estrés en el lugar de trabajo, y 550 millones de días de trabajo se pierden cada año debido al estrés en el trabajo. Entre el 60% y el 80% de los accidentes laborales se atribuyen al estrés, y se estima que más del 80% de las visitas al médico se deben al estrés. El estrés en el lugar de trabajo se ha relacionado con problemas de salud que van desde el síndrome metabólico hasta las enfermedades cardiovasculares y la mortalidad.
El propio estrés de pertenecer a jerarquías está ligado a la enfermedad y la muerte. Un estudio mostró que, cuanto más bajo es el rango de alguien en una jerarquía, mayores son sus posibilidades de enfermedad cardiovascular y muerte por ataques cardíacos. En un estudio a gran escala de más de 3000 empleados realizado por Anna Nyberg en el Instituto Karolinska , los resultados mostraron un fuerte vínculo entre el comportamiento de liderazgo y las enfermedades cardíacas en los empleados. Los jefes que producen estrés son literalmente malos para el corazón.
En segundo lugar está el costo de la desconexión . Si bien un entorno despiadado y una cultura del miedo pueden garantizar el compromiso (y, a veces, incluso la emoción) durante algún tiempo, la investigación sugiere que el estrés inevitable que crea probablemente conducirá a la desconexión a largo plazo. La participación en el trabajo, que se asocia con sentirse valorado, seguro, apoyado y respetado, generalmente se asocia negativamente con una cultura feroz y de alto estrés.
Y la desvinculación es costosa. En estudios de la Escuela de Negocios de Queens y de la Organización Gallup , los trabajadores desocupados tenían un 37% más de ausentismo, un 49% más de accidentes y un 60% más de errores y defectos. En organizaciones con puntajes bajos de compromiso de los empleados, experimentaron un 18 % menos de productividad, un 16 % menos de rentabilidad, un 37 % menos de crecimiento laboral y un 65 % menos de precio de las acciones a lo largo del tiempo. Es importante destacar que las empresas con empleados altamente comprometidos disfrutaron de un 100 % más de solicitudes de empleo.
La falta de lealtad es un tercer costo. La investigación muestra que el estrés en el lugar de trabajo conduce a un aumento de casi el 50% en la rotación voluntaria. Las personas ingresan al mercado laboral, rechazan promociones o renuncian. Y los costos de rotación asociados con el reclutamiento, la capacitación, la reducción de la productividad, la pérdida de experiencia, etc., son significativos. El Center for American Progress estima que reemplazar a un solo empleado cuesta aproximadamente el 20% del salario de ese empleado.
Por estas razones, muchas empresas han establecido una amplia variedad de ventajas, desde trabajar desde casa hasta gimnasios en la oficina. Sin embargo, estas empresas todavía no tienen en cuenta la investigación. Una encuesta de Gallup mostró que, incluso cuando los lugares de trabajo ofrecían beneficios como horarios flexibles y oportunidades de trabajar desde casa, el compromiso predecía el bienestar por encima de cualquier otra cosa . Los empleados prefieren el bienestar en el lugar de trabajo a los beneficios materiales .
El bienestar proviene de un lugar, y solo de un lugar: una cultura positiva.
La creación de una cultura positiva y saludable para su equipo se basa en algunos principios fundamentales. Nuestra propia investigación (ver aquí y aquí ) sobre las cualidades de una cultura laboral positiva se reduce a seis características esenciales:
- Cuidar, interesarse y mantener la responsabilidad de los colegas como amigos.
- Proporcionar apoyo mutuo, lo que incluye ofrecer amabilidad y compasión cuando otros tienen dificultades.
- Evitar culpar y perdonar los errores.
- Inspirándonos unos a otros en el trabajo.
- Enfatizar el significado del trabajo.
- Tratarnos unos a otros con respeto, gratitud, confianza e integridad.
Como jefe, ¿cómo puede fomentar estos principios? La investigación apunta a cuatro pasos para probar:
1. Fomentar las conexiones sociales. Un gran número de estudios empíricos confirman que las conexiones sociales positivas en el trabajo producen resultados muy deseables. Por ejemplo, las personas se enferman con menos frecuencia, se recuperan el doble de rápido de la cirugía, experimentan menos depresión, aprenden más rápido y recuerdan más tiempo, toleran mejor el dolor y la incomodidad, muestran más agudeza mental y se desempeñan mejor en el trabajo. Por el contrario, una investigación realizada por Sarah Pressman en la Universidad de California, Irvine, encontró que la probabilidad de morir prematuramente es un 20 % más alta para las personas obesas, un 30 % más alta para los bebedores excesivos, un 50 % más alta para los fumadores, pero un 70 % más alta para las personas con malas relaciones sociales. Los lugares de trabajo tóxicos y llenos de estrés afectan las relaciones sociales y, en consecuencia, la esperanza de vida.
2. Muestra empatía . Como jefe, usted tiene un gran impacto en cómo se sienten sus empleados. Un revelador estudio de imágenes cerebrales encontró que, cuando los empleados recordaban a un jefe que había sido desagradable o poco empático, mostraban una mayor activación en áreas del cerebro asociadas con la evitación y la emoción negativa, mientras que ocurría lo contrario cuando recordaban a un jefe empático. Además, Jane Dutton y sus colegas en CompassionLab de la Universidad de Michigan sugieren que los líderes que demuestran compasión hacia los empleados fomentan la resiliencia individual y colectiva en tiempos difíciles.
3. Haga todo lo posible por ayudar. ¿Alguna vez tuvo un gerente o mentor que se tomó muchas molestias para ayudarlo cuando no tenía que hacerlo? Lo más probable es que te hayas mantenido leal a esa persona hasta el día de hoy. Jonathan Haidt , de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, muestra en su investigación que cuando los líderes no solo son justos sino también abnegados, sus empleados realmente se sienten motivados e inspirados para volverse más leales y comprometidos. Como consecuencia, es más probable que hagan todo lo posible para ser útiles y amigables con otros empleados., creando así un ciclo que se refuerza a sí mismo. Daan Van Knippenberg de la Escuela de Administración de Rotterdam muestra que los empleados de los líderes abnegados son más cooperativos porque confían más en sus líderes. También son más productivos y ven a sus líderes como más efectivos y carismáticos.
4. Anime a las personas a hablar con usted, especialmente sobre sus problemas. No es sorprendente que confiar en que el líder tiene en mente sus mejores intereses mejora el desempeño de los empleados. Los empleados se sienten seguros en lugar de temerosos y, como demuestra la investigación de Amy Edmondson de Harvard en su trabajo sobre seguridad psicológica, una cultura de seguridad, es decir, en la que los líderes son inclusivos, humildes y alientan a su personal a hablar o pedir ayuda, conduce a mejores resultados de aprendizaje y rendimiento. En lugar de crear una cultura de miedo a las consecuencias negativas, sentirse seguro en el lugar de trabajo ayuda a fomentar el espíritu de experimentación, tan crítico para la innovación. Kamal Birdi de la Universidad de Sheffield ha demostradoque el empoderamiento, cuando se combina con una buena capacitación y trabajo en equipo, conduce a resultados de desempeño superiores, mientras que una variedad de prácticas eficientes de fabricación y operaciones no lo hacen.
Cuando sabe que un líder está comprometido a operar desde un conjunto de valores basados en la amabilidad interpersonal, él o ella marcan la pauta para toda la organización. En Dar y recibir , el profesor de Wharton Adam Grant demuestra que la amabilidad y la generosidad de los líderes son fuertes predictores de la eficacia del equipo y de la organización. Mientras que los climas de trabajo severos están relacionados con una peor salud de los empleados, lo contrario ocurre con los climas de trabajo positivos, donde los empleados tienden a tener un ritmo cardíaco y una presión arterial más bajos, así como un sistema inmunológico más fuerte . Un clima laboral positivo también conduce a una cultura laboral positiva que, una vez más, impulsa el compromiso, la participación y el desempeño. Los empleados más felices hacen no solo un lugar de trabajo más agradable, sino también un mejor servicio al cliente. Como consecuencia, una cultura feliz y afectuosa en el trabajo no solo mejora el bienestar y la productividad de los empleados, sino que también mejora los resultados de salud y la satisfacción de los clientes .
En resumen, un lugar de trabajo positivo es más exitoso con el tiempo porque aumenta las emociones positivas y el bienestar. Esto, a su vez, mejora las relaciones de las personas entre sí y amplifica sus habilidades y su creatividad. Protege contra experiencias negativas como el estrés, lo que mejora la capacidad de los empleados para recuperarse de los desafíos y las dificultades al mismo tiempo que fortalece su salud. Y atrae a los empleados, haciéndolos más leales al líder y a la organización, así como sacando a relucir sus mejores fortalezas. Cuando las organizaciones desarrollan culturas positivas y virtuosas, logran niveles significativamente más altos de efectividad organizacional, incluido el desempeño financiero, la satisfacción del cliente, la productividad y el compromiso de los empleados.
Nota del editor: debido a un error tipográfico, este artículo inicialmente indicó incorrectamente la cantidad de días de trabajo perdidos por estrés cada año. Ese número se estima en 550 millones, no en 550 mil millones. La frase ha sido corregida.
por emma seppälä y kim cameron
Harvard Business Review