6 principios para desarrollar la agilidad estratégica de su empresa

A principios de 2020, Airbnb se encaminaba a un año excepcional: aumentaron las reservas, se implementaron planes de expansión y se estableció una oferta pública inicial para la primavera. Luego llegó Covid y desaparecieron más de mil millones de dólares en reservas , se pospusieron los planes de expansión y se recortó una cuarta parte de la fuerza laboral. Sin embargo, a finales de año, los ingresos se habían recuperado y la empresa completó una de las OPI de tecnología más exitosas de la historia .

California Pizza Kitchen (CPK) es conocida por sus innovadoras ofertas. Fue una de las primeras cadenas de pizzas en ofrecer cortezas sin gluten, pizzas caseras para “llevar y hornear” y concursos de innovación estilo chef de hierro para sus cocineros. Durante la crisis de Covid, se movió rápidamente para ofrecer entregas en la acera y mejoró sus capacidades en línea. Sin embargo, a pesar de su reputación de innovación y visión de futuro, la empresa se declaró en quiebra en julio de 2020.

¿Por qué uno pudo prosperar mientras el otro fracasaba?

En última instancia, AirBNB y otras empresas que superaron con éxito la crisis identificada pudieron desviarse de su plan estratégico y adaptarse al entorno cambiante. Nuestra investigación identificó tres formas distintas en que lo hicieron: primero, fueron lo suficientemente ágiles como para evitar los peores impactos; segundo, cuando fueron golpeados, eran lo suficientemente robustos como para absorber gran parte del daño; y tercero, eran lo suficientemente resistentes como para acelerar más rápido y con mayor eficacia que sus pares. Nos referimos a esta combinación de capacidades como las Triple A de la agilidad estratégica.

Tan pronto como quedó claro que las restricciones de viaje de Covid-19 serían inevitables, Airbnb tomó medidas para evitar el impacto en su negocio. Implementó estrictos protocolos de desinfección por sus propiedades y agregó una noche libre obligatoria entre estancias para permitir tiempo adicional para la limpieza. También relajó las políticas de cancelación de huéspedes y puso en marcha medidas para compensar a los anfitriones por la pérdida de ingresos. Por supuesto, la empresa no pudo evitar por completo los efectos de la pandemia, por lo que recaudó capital para reforzar su capacidad de absorber el impacto de la reducción de reservas y cancelaciones. Incluso antes de que se estabilizara el negocio, la empresa comenzó a acelerarseen áreas que se vieron menos afectadas, como viajes dentro del país y estadías en lugares rurales. También comenzó a promover estadías de “cuarentena” más prolongadas y agregó detalles como la velocidad de Internet a sus listados.

California Pizza Kitchen, por el contrario, no pudo cambiar su negocio principal de cenas a entregas lo suficientemente rápido después de que se emitieron los pedidos para quedarse en casa y, por lo tanto, no pudo evitar un impacto directo en los ingresos. Además, años de mala gestión habían dejado a la empresa con una alta carga de deuda, lo que inhibía su capacidad de reunir capital adicional para cubrir sus costos. Con sus ubicaciones cerradas o funcionando a capacidad limitada, el efectivo comenzó a disminuir. La compañía entró en protección por quiebra en junio de 2020. Después de unos meses de reestructuración, surgió en noviembre de 2020 propiedad principalmente de sus tenedores de deuda, que habían canjeado sus préstamos por acciones. La empresa ahora está tratando de recuperar el tiempo perdido centrándose en el menú “Cali-salud” productos como proteínas no cárnicas (BBQ Don’t Call Me Chicken Pizza), expandiendo su huella de franquicia global e invirtiendo en marketing y canales digitales.

Los seis principios detrás de una calificación Triple A

La agilidad estratégica es la capacidad de mejorar el rendimiento, no solo sobrevivir, sino prosperar, en medio de una interrupción. Nuestro proyecto de investigación de varios años, basado en el estudio de datos cualitativos y cuantitativos de cientos de organizaciones, sugiere que la agilidad estratégica se puede dividir en seis principios. Estos principios no son definiciones, reglas, leyes, herramientas o marcos, sino pautas para ayudar a las organizaciones a aprovechar la disrupción de manera proactiva en su beneficio.

Evitar choques: velocidad y flexibilidad

Los impactos laterales están relacionados con la detección de riesgos en el medio ambiente, la posibilidad de posicionarse para evitar peligros y moverse rápidamente para esquivar impactos.

Principio 1: Priorizar la velocidad sobre la perfección Las
oportunidades van y vienen rápidamente durante una crisis, por lo que las organizaciones deben estar preparadas y dispuestas a actuar con rapidez, incluso si sacrifican la calidad y la previsibilidad en el proceso.

Durante la celebración de varios días del Año Nuevo chino, los cines suelen estar llenos de familias. Sin embargo, en enero de 2020, debido a la propagación de Covid-19, la mayoría de los cines estaban vacíos y muchos habían cerrado sus puertas. El Huanxi Media Group (Huanxi) podía perder millones en su película Lost in Russia, con el tema de Año Nuevo .

Si bien la mayoría de sus pares decidieron posponer sus lanzamientos, Huanxi se acercó a Bytedance, la compañía china detrás de la exitosa aplicación TikTok. Bytedance no era un socio de distribución obvio, ya que sus propiedades transmiten principalmente contenido de formato corto generado por el usuario. TikTok, por ejemplo, limita los videos a 15 segundos, y Lost in Russia registró más de 2 horas.

En solo dos días, Lost in Russia acumuló 600 millones de visitas en las plataformas Bytedance. La película no solo obtuvo un gran número de seguidores, sino que también provocó una avalancha de buena voluntad de los ciudadanos chinos que estaban frustrados por no poder salir de sus hogares durante el brote. Al esperar, otros estudios perdieron una gran oportunidad de ganar cuota de mercado y capitalizar una oportunidad de plazo limitado.

Principio 2: Priorizar la flexibilidad sobre la planificación

La estrategia a menudo se enseña en las escuelas de negocios como una cascada de opciones sobre dónde jugar y cómo ganar. Por lo general, estas opciones se integran en planes estratégicos que se diseñan y aprueban durante un período de varios meses y luego se ejecutan durante tres o cinco años, antes de que se repita el ciclo. Sin embargo, en una crisis, un plan estratégico puede convertirse fácilmente en un ancla que bloquea a una organización en un camino que ya no es relevante.

Ante una caída masiva de los ingresos durante la pandemia, Qantas abandonó su plan estratégico de cinco años y desempolvó una vieja idea de la década de 1980 de ofrecer “vuelos a ninguna parte”. Estas excursiones incluyeron sobrevuelos de algunos de los principales destinos turísticos de Australia, como la Gran Barrera de Coral y Uluhu. Todo el stock de asientos se agotó en 10 minutos , lo que la convierte en la promoción de venta más rápida en la historia de Qantas.

Qantas no solo fue rápido, sino que también fue flexible en su funcionamiento. La aerolínea reconoció el deseo latente de viajar del público, aunque no pudiera salir del país, y rápidamente adaptó sus servicios para cubrir esta necesidad. Luego se basó en su éxito inicial y luego ofreció vuelos de observación a la Antártida .

Absorber los choques: empoderamiento y diversificación

Cuando es imposible evitar una conmoción, como la pandemia de Covid-19, lo mejor es minimizar el daño. Los gerentes a menudo malinterpretan este paso. Algunas de las características distintivas de una fuerte absorción de impactos (escala, ineficiencia o centralización) se consideran impedimentos para la competencia efectiva en entornos volátiles. Sin embargo, cuando se configuran de la manera correcta, estos elementos pueden mejorar la capacidad de las organizaciones para resistir los impactos sin inhibir el desempeño.

Principio 3: Priorizar la diversificación y la “holgura eficiente” sobre la optimización

Muchas organizaciones lucharon, y algunas fracasaron, durante la pandemia, no porque no fueran ágiles o innovadoras, sino porque fueron derribadas por un solo golpe devastador. La raíz de este problema, en muchos casos, fue la falta de diversificación o un énfasis excesivo en la eficiencia y la optimización.

Los principios de diversificación y holgura han caído en desgracia recientemente. El precio de las acciones de organizaciones diversificadas a menudo se ve afectado por un “descuento de conglomerado”, y los mercados y los inversores activistas se apresuran a penalizar cualquier signo de holgura. Sin embargo, ambos son poderosos coberturas contra el impacto de los shocks. El dolor en un área se puede compensar con ganancias en otro lugar. Durante la pandemia, cuando las ventas de las marcas de cuidado personal de P&G cayeron, la compañía pudo compensar la diferencia en el aumento de ingresos de sus marcas de limpieza y desinfectantes. Por el contrario, Gold’s Gym, Avianca Airlines y Brooks Brothers sufrieron una falta de diversificación y finalmente se declararon en quiebra.

Swiggy, una de las empresas emergentes de entrega de alimentos más grandes de la India, construyó una plataforma que incluía más de 160.000 restaurantes en 500 ciudades. Durante el cierre de Covid, la actividad de los restaurantes, incluidas las entregas, se redujo en más del 50%. Swiggy se dio cuenta de que su dependencia excesiva de la ubicación fija, los restaurantes tradicionales de “sentarse” como socios de entrega era una vulnerabilidad grave. En respuesta, inició un programa para agregar vendedores ambulantes de alimentos a su plataforma, y ​​finalmente agregó más de 36,000 de estos vendedores. Si bien el servicio a estos proveedores fue menos rentable, proporcionaron una “holgura” valiosa durante la crisis, al mismo tiempo que brindaron un beneficio social. Como consecuencia, la compañía se recuperó a aproximadamente el 90% de sus volúmenes de entrega de alimentos antes de Covid.

Principio 4: Priorizar el empoderamiento sobre la jerarquía

Los sistemas son más vulnerables en sus puntos más débiles. Una jerarquía, por ejemplo, es más vulnerable en la parte superior.

Los equipos empoderados, por el contrario, son intrínsecamente robustos. Dado que están descentralizados, ninguna huelga o crisis puede eliminarlos a todos. La clave es mantener flujos de información abiertos y regulares para que trabajen desde la misma página.

Zoetis, una empresa líder mundial en salud animal, adoptó este enfoque durante la pandemia, que llegó justo cuando estaban a punto de lanzar su nuevo producto más grande, un medicamento para perros. Una serie de desafíos, incluidas las interrupciones de la cadena de suministro, las demoras en el marketing y la reducción de los horarios de apertura en las instalaciones de prueba y los laboratorios, amenazaron con arruinar el lanzamiento. En respuesta, el CEO de Zoetis decidió permitir a los líderes locales en 45 mercados globales la autonomía.para realizar el lanzamiento de la forma más adecuada. Por ejemplo, las regulaciones de distanciamiento social variaron enormemente según la ubicación, al igual que los requisitos para usar ropa protectora. El empoderamiento se extendió a los empleados, gerentes y equipos de campo que fueron alentados a “ejecutarlo como si fuera tuyo”. Para capacitar aún más a estos empleados, se dio prioridad a la toma de decisiones basada en datos y se pusieron a disposición de todos los miembros de la organización paneles que contenían información actualizada sobre la pandemia.

Acelerar para alejarse de los choques: aprendizaje y modularidad

Recuperarse de los choques es parcialmente operativo (poder redesplegar y reconfigurar recursos) y parcialmente cultural (fomentar la tolerancia al fracaso e implementar un entorno que fomente la toma de riesgos y recompense el aprendizaje). La aplicación de los principios de aceleración tiene un impacto importante en el rendimiento en entornos de alta incertidumbre.

Principio 5: Priorizar el aprendizaje sobre la culpa

Está bien establecido que las culturas organizacionales que recompensan la toma de riesgos y toleran el fracaso se mueven más rápidamente que aquellas que no lo hacen. Si se critica a las personas por fallar, es menos probable que asuman riesgos; en una crisis, esto puede ser fatal.

Evalueserve es una empresa de servicios de TI global de tamaño medio con oficinas en India. Cuando el país declaró un cierre estricto con seis horas de anticipación, no tuvo más remedio que trasladar a casi todos sus 3.000 empleados al trabajo desde casa. Esta medida creó un mayor riesgo para el bienestar y la moral de los empleados, ya que los entornos domésticos a menudo eran estresantes y no propiciaban el trabajo. En respuesta, la empresa instituyó varios cambios para promover una cultura de “no culpar”. Añadió iniciativas de salud mental y bienestar, como “llamadas de control sin agenda” para mantener la motivación, como el presidente Timo Vätt öy el cofundador Marc Vollenweider nos lo explicó en una entrevista. La empresa también ajustó sus incentivos para recompensar a los empleados por el aprendizaje y la adaptabilidad. Como resultado, Evalueserve enfrentó un desgaste insignificante tanto de empleados como de clientes durante el período del cierre.

Principio 6: Priorizar la modularidad y la movilidad de los recursos sobre el bloqueo de los recursos

Dado que es difícil predecir cómo se desarrollará el futuro en una crisis, es difícil planificar eficazmente la asignación de recursos. Por lo tanto, es importante crear recursos que sean modulares y / o móviles para que puedan reconfigurarse o moverse según sea necesario.

Un ejemplo de modularidad de recursos proviene de la aplicación “Paranoid Fan”, que permitió a los fanáticos de la NFL pedir comida para llevarla a sus asientos en los estadios deportivos. Pero con los eventos en vivo restringidos por la pandemia, la aplicación perdió a sus usuarios. Al ver largas colas fuera de los bancos de alimentos en la ciudad de Nueva York, el fundador Agustín González reconoció la oportunidad de reconfigurar la tecnología de distribución y mapeo de la aplicación . La compañía lanzó una nueva aplicación, llamada Nepjun, que permitía a los bancos de alimentos establecer menús y crear protocolos de entrega, al mismo tiempo que permitía a los usuarios encontrar bancos de alimentos operativos en su vecindario.

Poner en acción la agilidad estratégica

2020 fue un año extremadamente disruptivo para el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento. Las empresas de transmisión como Netflix y Amazon Prime Video experimentaron un fuerte crecimiento, mientras que las organizaciones involucradas en eventos en vivo y estrenos cinematográficos sufrieron caídas masivas en los ingresos. The Walt Disney Company quedó atrapada en el medio. A principios de 2020 , las operaciones de medios y transmisión representaron alrededor de un tercio de sus ingresos, el 17% se obtuvo de marcas directas al consumidor y el 50% restante provino de estudios de cine, parques temáticos y ventas de productos.

Las ganancias en los ingresos por transmisión no compensaron las grandes pérdidas derivadas del cierre de cines, parques temáticos y tiendas minoristas. El precio de las acciones de Disney comenzó en 2020 en $ 146, pero para el 20 de marzo había caído a $ 86 por acción a medida que se hacía evidente la escala global de la pandemia. La compañía logró evitar los peores impactos de la pandemia durante el mayor tiempo posible manteniendo abiertos sus parques temáticos con una capacidad limitada y agregando protocolos de seguridad sólidos para todas las instalaciones, el personal y los huéspedes. Ahorró dinero despidiendo empleados en su cartera de tiendas, parques y cruceros, y trabajó con los gobiernos locales cuando fue posible para complementar sus ingresos. Un balance sólido le permitió absorber la caída de los ingresos.

Mientras tanto, la compañía reasignó recursos y personas a su servicio de transmisión Disney + que se había lanzado en noviembre de 2019. La compañía trabajó arduamente para acelerar las mejoras a la oferta, agregando contenido nuevo durante todo el año . Por ejemplo, el lanzamiento cinematográfico de acción en vivo, Mulan, se ofreció a través del servicio como una función de pago especial. Para fines de año, la compañía había atraído a más de 90 millones de suscriptores de pago al servicio Disney +, superando significativamente a competidores como HBO Max y Peacock, y superando con creces una meta que esperaba alcanzar para 2024 .

Cuando las condiciones mejoraron, Disney aprovechó rápidamente. Reabrió sus parques temáticos en Shanghai en mayo y Tokio en julio. Más importante aún, continuó invirtiendo fuertemente en Disney +, convirtiéndolo en uno de los servicios de suscripción de video más grandes del mundo solo un año después del lanzamiento. Empoderó a los gerentes locales para tomar decisiones a medida que las situaciones cambiaban en todo el mundo, y movió a las personas y los recursos para que se concentraran en áreas en crecimiento. Su historia muestra que incluso las grandes empresas que están en la línea de fuego de los choques como Covid-19 pueden responder de manera efectiva siempre que aprovechen las Triple A de agilidad estratégica.

Si bien eventualmente veremos el final de la crisis de Covid, no hay duda de que las organizaciones continuarán enfrentando otras situaciones desafiantes en el futuro. En estas circunstancias, incorporar la evitación, la absorción y la aceleración puede ser la diferencia entre la supervivencia y el colapso.

Fuente: Harvard Business Review