Cómo los equipos ejecutivos dan forma al propósito de una empresa

El propósito de la empresa se ha integrado en la lengua vernácula de la administración, y con muchas buenas razones. La evidencia de todos los sectores de la industria ha demostrado que las organizaciones genuinamente impulsadas por un propósito superan a sus competidores sin un propósito en métricas críticas. Por ejemplo, las marcas que tienen un claro compromiso con la mejora de la calidad de vida de sus clientes superan al mercado de valores en un 120 % , y en la última década, las marcas con propósito han visto cómo su valoración se disparaba un 175 % . En un estudio de 28 empresas durante un período de 17 años, las empresas impulsadas por un propósito crecieron un 1681 % en comparación con el promedio del S&P 500 del 118 % durante el mismo período. Aún más convincente, el 77% de los consumidoressienten una conexión más fuerte con las empresas impulsadas por un propósito que con las empresas tradicionales, y el 66 % de los consumidores cambiaría de un producto que normalmente compran a un nuevo producto de una empresa impulsada por un propósito.

Entonces, ¿dónde comienza el viaje hacia una actuación tan inspirada? No en vano, en la parte superior. Un equipo ejecutivo eficaz, alineado y comprometido, el mecanismo de gobierno que da forma a la historia de una organización a diferencia de cualquier otro equipo, es fundamental para dar forma y mantener un propósito corporativo impactante. Y he aquí por qué.

Contexis , una consultora de investigación B-Corp con sede en Londres, en sociedad con la Universidad de Cambridge, emplea el Índice Contexis para medir el propósito corporativo y su impacto. Habiendo encuestado a más de 100,000 empleados en 26 países, los datos revelan factores clave que determinan el grado en que una organización ha activado el propósito entre sus empleados. Factores como los siguientes indican el grado en que el propósito tiene un impacto significativo en el desempeño:

  • Claridad. ¿Los empleados tienen claro el propósito de la empresa?
  • Alineación. ¿Está la gerencia viviendo el propósito?
  • Propiedad. ¿Sienten los empleados propiedad emocional de la organización?
  • Confianza. ¿Los empleados se sienten emocionalmente seguros para actuar libremente según un propósito?

Según el director ejecutivo de Contexis, John Rosling:

Donde vemos organizaciones con un propósito auténtico y claramente entendido, vemos niveles notables de claridad de estrategia y objetivos, velocidad notable en la toma de decisiones y adaptabilidad excepcional. Dicho de otra manera, en promedio en las organizaciones, las personas que se sienten conectadas con un propósito claro tienen al menos un 30 % más de claridad y adaptabilidad que sus pares promedio.

En un lugar de trabajo posterior a la pandemia donde la retención de talento y la productividad se han convertido en las principales prioridades ejecutivas, las organizaciones claramente decididas vuelven a estar en la cima. Rosling continúa:

Los equipos de liderazgo que activan el propósito en su cultura dan como resultado una ganancia neta en los comportamientos productivos de los empleados de entre el 25 y el 40 %, y un aumento similar en la retención. Al salir de la pandemia, normalmente vemos intenciones de rotación de alrededor del 40 % entre los que están menos conectados con el propósito, y rara vez más del 2 % entre los que están conectados con el propósito de la organización.

Pero los beneficios reales de esa claridad no se pueden lograr en una cultura de miedo o culpa. Los líderes deben crear una cultura de confianza radical, en la que las personas no solo entiendan y crean en el propósito al que sirve la empresa, sino que también se sientan seguros para actuar en consecuencia por el bien de la organización. De esa combinación de claridad y confianza surge una innovación y un crecimiento excepcionales.

Si eres parte de un equipo de liderazgo, así es como puedes activar auténticamente el propósito dentro de tu empresa.

Alinearse con el propósito impulsado por la estrategia y resistir el carro.

Por todas las razones mencionadas anteriormente, es fácil que los líderes quieran subirse al tren del propósito para sacar provecho. Pero resulta que el mundo ha aprendido rápidamente a ver a través del “lavado de propósito” mediante el cual los líderes trabajan arduamente para crear la apariencia de propósito Los especialistas en marketing están tirando de todas las palancas que pueden para poner halos sobre sus marcas y empresas, hilando una narrativa de buena voluntad. Sin embargo, los empleados y los consumidores no lo creen. Un estudio sobre el propósito corporativo muestra que, si bien el 84 % de los consumidores consideran la confianza al comprar, solo el 34 % realmente confía en las marcas que compran, y el 53 % cree que las empresas lavan su propósito.

Los equipos de liderazgo deben crear un propósito tan único para su organización y alineado con su estrategia que obligue a las personas a actuar y desempeñarse de manera positiva. En WD-40 Company, donde Garry fue director ejecutivo durante 25 años, el objetivo de la empresa es “Crear recuerdos positivos y duraderos que resuelvan problemas en fábricas, hogares y talleres de todo el mundo”. Su objetivo era crear un fuerte sentido de pertenencia dentro de la cultura. Esto nació del hecho de que la marca ya estaba creando recuerdos duraderos, ya que la empresa escuchaba repetidamente de los clientes, “Recuerdo cuando arreglé mi bicicleta con mi papá” y otras historias similares.

El propósito es exclusivo de WD-40 Company debido a la fuerte cultura tribal de pertenencia que han trabajado para crear a lo largo de los años, lo que ha llevado a un desempeño sobresaliente. Una parte integral del objetivo estratégico de WD-40 Company era proporcionar soluciones únicas y de alto valor que inspiraran confianza. Tales soluciones se crean mejor en un entorno donde las personas se sientan confiables y en quien se deposite la confianza.

Gestionar las expectativas de las partes interesadas que compiten.

Ningún grupo de personas en una organización enfrenta las demandas (a menudo contradictorias) de numerosas partes interesadas más que el equipo ejecutivo. Los clientes, los accionistas, la junta directiva, los proveedores, las comunidades, los organismos gubernamentales y reguladores y, por supuesto, los empleados entregan un sinfín de demandas. Conocer a algunos de ellos a menudo requiere decepcionar a otros. Manejar las expectativas es clave para asegurarse de no perder la credibilidad por completo, especialmente en momentos difíciles.

Un propósito fuerte y claro define lo que representa una empresa. Debería reducir la rotación de decisiones religuidas y problemas recurrentes y aumentar la velocidad de decisión. Incluso cuando las decisiones no salen como algunas partes interesadas podrían desear, si hay claridad detrás de las decisiones y puede rastrearlas hasta el propósito de la empresa, las personas pueden manejar la decepción. Cuando no puede responder “¿Por qué fue esa la decisión?”, la gente se siente muy frustrada. Su propósito debe responder fácilmente al “por qué”.

Manejar las consecuencias por incumplimiento.

Las declaraciones de identidad de una empresa, como su propósito y valores, deben considerarse sacrosantas. En el momento en que se convierte en un programa de voluntariado, los empleados asumen que no lo dices en serio. El estudio longitudinal de 15 años de Ron de más de 3200 líderes reveló que las empresas cuyas acciones no concuerdan con sus palabras tienen tres veces más probabilidades de que las personas sean deshonestas, porque la brecha entre decir y hacer transmite a los empleados: “Por aquí, decimos uno”. cosa sino hacer otra.”

Para que el propósito tenga un significado material, tiene que haber consecuencias para aquellos cuyos comportamientos contradicen o no se alinean con el propósito. Los líderes deben ser lo suficientemente valientes para enfrentar las toxinas que podrían estar corrompiendo el propósito de una empresa. Debe entrenar a alguien para redirigir su comportamiento, o debe eliminarlo. Los equipos de liderazgo necesitan ver la cultura que crea su propósito como más importante que la contribución de un solo individuo. 

Por ejemplo, cuando Garry comenzó su viaje de liderazgo como CEO, declaró sus expectativas sobre cómo los líderes se desarrollarían e invertirían en los demás. Le dijo a la organización que si un empleado tenía que ser despedido por no desarrollarlos, eliminaría al líder más antiguo de ese departamento y “los compartiría con nuestro competidor”. Fue puesto a prueba desde el principio cuando se enteró de que habían despedido a un empleado. Primero fue al supervisor directo de ese empleado y pidió ver el plan de desarrollo para ellos y descubrió que no existía. Él cumplió su promesa al acudir a la persona más alta en esa división, varios niveles por encima de ese supervisor y el empleado despedido, y destituirlos. Si bien esto puede sonar demasiado duro, cuando te comprometes con principios decididos, es vital que las personas entiendan que hablas en serio. La forma en que trata las violaciones de los principios que afirma que son sacrosantos indicará rápidamente a las personas cuán decidido está acerca de su importancia. Garry dejó claras las expectativas y proporcionó a los líderes los recursos necesarios para cumplirlas. Cuando ocurrió el fracaso, simplemente siguió adelante con las consecuencias que le dijo a la gente que esperara.

Haga y comunique concesiones difíciles.

Siempre hay que hacer concesiones difíciles cuando se invierte en iniciativas con propósito a corto y largo plazo. Ser verdaderamente impulsado por un propósito es un juego largo, y decir no incluso a las grandes ideas es clave para permitir que el propósito perdure. Ser transparente y claro sobre cómo y por qué se hacen esas compensaciones es clave para mantener la credibilidad con los empleados.

Muchos ejecutivos temen decepcionar a la gente y, como resultado, reparten demasiados “síes”, lo que diluye el enfoque y los recursos de la empresa con demasiadas prioridades y un compromiso poco claro con el propósito real. Por ejemplo, uno de los compromisos centrales de WD-40 Company es nunca usar ningún ingrediente que cause cáncer en sus fórmulas, ya que el cáncer es lo más alejado de un recuerdo duradero positivo. Entonces, si a alguien en la organización de la cadena de suministro se le presentara la oportunidad de reducir significativamente los costos mediante el uso de un ingrediente cancerígeno, la respuesta sería un no fácil y definitivo, a pesar de cualquier oportunidad de aumentar la rentabilidad o las ganancias para los accionistas.

Sea audaz en las aspiraciones que establezca.

Dar forma a un propósito que inspire el mejor trabajo de las personas y las ideas audaces no es fácil. Pasar del eslogan a una aspiración que moldea la trayectoria de su empresa requiere coraje. No es lo mismo tener un propósito que tener una declaración de propósito. Vives un propósito; recitas una declaración de propósito. La audacia no significa que tengas que emprender la tarea de salvar el planeta o cambiar el mundo. El propósito tiene que ser auténtico para quién es usted como organización, su industria y cómo sirve a todas sus partes interesadas.

El trabajo que hizo Hubert Joly durante su tiempo como director ejecutivo de Best Buy es un maravilloso ejemplo. El propósito de la compañía de “enriquecer vidas a través de la tecnología” impregnó todo lo que hizo la organización, incluido el establecimiento de centros tecnológicos en comunidades desatendidas.

En WD-40 Company, “crear recuerdos positivos y duraderos” permite que las personas vengan a trabajar todos los días y contribuyan a algo más grande que ellos mismos, aprendan cosas nuevas y se dejen llevar por un conjunto de valores convincentes. La idea es que se vayan a casa felices y que las personas felices contribuyan a comunidades felices. Esa es una aspiración audaz. Como dijo Tiago D’Amico, gerente general para América Latina y el Caribe, “[N]uestra cultura proporciona un ambiente positivo y de refuerzo donde experimento seguridad y pertenencia. Me inspira a servir y contribuir a un bien común. Nuestros valores sirven como marco donde me siento empoderado para tomar acción y aprender. Estimula el crecimiento y los comportamientos que tienen un impacto positivo en mi familia y comunidad”.

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Para dar forma a un propósito duradero que diferencie a una empresa tanto de la competencia como del empleador, los equipos de liderazgo deben allanar el camino. Sin duda, el trabajo es duro. Pero para atraer a los mejores talentos y mantener a los clientes más satisfechos, cumplir un propósito auténtico se está convirtiendo en una apuesta en la mesa. Cuando la gente hable sobre su organización dentro de unos años, ¿su propósito será central en las historias que cuenten?

Fuente: Harvard Business Review



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