El cambio es difícil. He aquí cómo hacer que sea menos doloroso.

Todos los líderes han tenido la experiencia de presentar un cambio organizativo (un nuevo sistema o proceso, una reestructuración corporativa, un cambio en el modelo de negocio) y conseguir un respuesta menos que positiva de su equipo. A veces la reacción es sutil: ojos bajos, labios apretados, silencio. Con un equipo más confiado o con más voz, podría recibir preguntas sobre si el cambio es necesario, quejas sobre «otra cosa que hacer» y muchas razones por las que no es un buen momento para un gran cambio.

¿Por qué es cambiar ¿tan difícil para nosotros?

Culpar a nuestra historia como especie. Hasta las últimas generaciones, la vida de la mayoría de las personas seguía siendo la misma de principio a fin: la gente crecía donde sus padres habían crecido, hacían el trabajo que sus padres habían hecho, creían y conocían las cosas que las generaciones anteriores habían creído y conocido. El cambio, cuando llegó, fue en general una aberración y un peligro.

Pero en estos días, el mundo es diferente. Los grandes cambios ocurren momento a momento: económica, ambiental, sociológica, política y organizativa. Teniendo en cuenta todo esto, tenemos que volver a conectarnos para sentirnos más cómodos y abiertos al cambio; tenemos que ser más capaces de cambiar.

Cambiando nuestra mentalidad

Me ha fascinado el cambio y nuestra respuesta humana al mismo durante toda mi vida adulta. En 1990, cuando fundé Proteus Internacional, una empresa de formación de coaching, consultoría y desarrollo del liderazgo, nuestra misión se centraba en el cambio: ayudamos a los clientes a aclarar y avanzar hacia su futuro esperado. Esa sigue siendo nuestra misión hoy, y al trabajar con los clientes a lo largo de los años para hacer cambios grandes y pequeños en sus organizaciones, mis colegas de Proteus y yo hemos observado lo que sucede cuando una persona adopta un cambio propuesto: hay un patrón simple, predecible y poderoso. Hemos llegado a llamar a este patrón «El arco del cambio».

Cuando se propone un cambio por primera vez, la mayoría de la gente quiere saber inmediatamente tres cosas: ¿qué significa este cambio para mí, por qué ocurre y cómo se verá cuando se haya realizado el cambio? Recopilamos esta información de forma intuitiva para empezar a evaluar el nivel de riesgo y la dificultad del cambio.

A medida que la gente comienza a hacer estas preguntas, su inicial mentalidad (de nuevo, dado que el cambio se considera una amenaza durante miles de años) suele ser que el cambio será difícil, costoso, y extraño. Difícil significa: «No sé cómo hacer esto, y/u otras personas me van a dificultar hacer esto». Costoso significa, «esto me quitará cosas que valoro». Puede ser tiempo o dinero, pero es probable que involucre objetos de valor más intrínsecos e invisibles como la identidad, el poder, la reputación o las relaciones. Y extraño solo significa extraño y antinatural: «Esta no es la forma en que hacemos las cosas por aquí».

Al observar este patrón, en nuestros clientes y en nosotros mismos, nos dimos cuenta de que la gente solo comienza a estar abierta a aceptar, abrazar y hacer un cambio cuando su mentalidad comienza a cambiar de «este cambio va a ser difícil, costoso y extraño» a «este cambio podría ser fácil, gratificante y normal». Cuando alguien empiece a creer que un cambio podría ser fácil (o al menos factible) de hacer; que las recompensas de hacer el cambio compensarán los costes; y que el cambio podría volverse normal, es decir, que podría ser «la forma en que hacemos las cosas», esa persona comienza a estar dispuesta a operar de las nuevas formas el cambio requiere: aprenderán y realizarán los nuevos comportamientos, y el cambio puede ocurrir.

Desafortunadamente, la gente a menudo se «atasca» en su mentalidad negativa inicial sobre un cambio y se niegan (ya sea en voz baja o abiertamente) a apoyarlo. Y las organizaciones y sus líderes no son muy hábiles para ayudar a su gente a hacer ese cambio de mentalidad. Hay una estadística bien conocida de McKinsey & Co. Según la cual el 70% de los esfuerzos de cambio organizativo fracasan, y que las principales razones de ese nivel de fracaso son la falta de apoyo de la dirección y la aceptación de los empleados. Según nuestra observación, la falta de apoyo y la aceptación son consecuencia de que la gente mantiene la mentalidad «difícil, costosa y extraña» sobre el cambio y no se les ayuda a ver el cambio de una manera más neutral o incluso positiva.

Cómo los líderes pueden apoyar la mentalidad «fácil, gratificante y normal»

Así que, cómo puede, como líder, ¿apoyar mejor a su gente para hacer el cambio de mentalidad que les permita adoptar el cambio, para ser más capaces de cambiar? Mediante el uso de «palancas de cambio». Al igual que las palancas físicas, las palancas del cambio son multiplicadores de fuerza que ayudan a acelerar a las personas a través de su cambio de mentalidad en torno al cambio. Se trata de herramientas poderosas para ayudar a su gente en su arco de cambios de forma más rápida y sencilla, lo que permite que los cambios se adopten con éxito. Aquí hay cuatro enfoques sencillos que puede adoptar.

Aumente la comprensión.

Lo primero que la gente quiere es información básica sobre el cambio. Demasiado a menudo, las organizaciones comunicar un cambio de una manera alegre y superficial («Vamos a convertirnos a un nuevo sistema de facturación, ¡y fantástico!») eso no proporciona lo que la gente necesita y, de hecho, puede simplemente aumentar su sensación de riesgo. Lo más útil es crear y comunicar un resumen sencillo del cambio que describa:

• qué es
• por qué está sucediendo
• el futuro mejor que tendrá, después del cambio

Por ejemplo, en lugar del mensaje superficial anterior, este resumen podría sonar así:

«Vamos a pasar a un nuevo sistema de facturación basado en una plataforma que funcionará a la perfección con nuestro CRM actual. Estamos haciendo este cambio en función de los comentarios de nuestros clientes y vendedores de que el sistema actual tarda demasiado y produce demasiados errores. Cuando hayamos hecho la transición, que creemos que durará unos cuatro meses, incluida la formación que ofreceremos a todos los usuarios del sistema y el trabajo entre bastidores para transferir la información, la facturación será mucho más sencilla, rápida y precisa, tal y como han solicitado tanto los clientes como los vendedores».

Es importante que este resumen sea realista (que reconozca el tiempo y el esfuerzo que requerirá el cambio) y que permita a la gente saber cómo los apoyará (con información, formación, etc.) para realizar el cambio. Una vez que haya creado este «caso a favor del cambio», espere (y esté preparado para responder) preguntas al respecto. Como nos dicen que la mayoría de los cambios son peligrosos, por lo general solo cambiamos a una opinión más neutral o positiva cuando obtenemos la información, las historias y la experiencia necesarias para ayudarnos a enmarcarlo de manera diferente.

Aclare y refuerce las prioridades.

Dejar que la gente sepa lo que no está cambiando así como lo que está cambiando puede ser muy tranquilizador. Muy a menudo, incluso un cambio importante no tendrá mucho impacto en las prioridades clave de las personas.

Digamos que está reorganizando su fuerza de ventas en sectores verticales, lejos de un enfoque geográfico. Al confirmar que las funciones y responsabilidades de los administradores de cuentas, del personal de inventario y planificación y del personal de soporte de ventas seguirán siendo en gran medida las mismas (y que los objetivos generales de ventas tampoco cambian), puede ayudar a la gente a centrarse en lo que tiene que cambiar en lugar de preocuparse por todas las cosas eso se quedará prácticamente igual.

Así que, en lugar de decir alguna versión de: «No se preocupe, no todo está cambiando». podría decir algo más específico para aclarar las prioridades: «Aunque reorganizaremos los equipos de ventas existentes para que trabajen en verticales de categoría y sus objetivos de ventas serán específicos del sector, sus principales prioridades siguen siendo construir y mantener buenas relaciones con los clientes a la vez que cumple con sus finanzas objetivos».

Dé el control.

Especialmente con los cambios organizativos a gran escala, los empleados pueden sentirse a merced de fuerzas sobre las que no tienen voz. Dando a su gente tantas opciones como sea posible durante el cambio, puede reducir su miedo y su incomodidad y aumentar las posibilidades de compromiso y aceptación.

Hace unos años, trabajábamos con una empresa multinacional con sede en Estados Unidos que acababa de adquirir otra empresa, con sede en América Latina. La Director de Recursos Humanos de administración de la empresa adquirida estaba preocupada por el cambio: supuso que la empresa adquirente impondría sus sistemas, que tendría menos influencia y que tal vez no entendieran o respetaran algunas de las políticas de recursos humanos necesarias en su parte del mundo. Asumió que el cambio sería difícil, costoso y extraño.

Su nuevo jefe le dio el control de varias maneras. Trabajó con ella para encontrar el momento de la transición a los nuevos sistemas y le pidió que creara un plan de comunicación sobre cómo y cuándo quería anunciar los cambios a su equipo. También la invitó a esbozar cualquier práctica de RRHH específica de Latinoamérica que ella y su equipo necesitarían continuar y que no formaran parte de los procesos de RRHH de la gran empresa. Darle algunos elementos de control de esta manera ayudó a cambiar su mentalidad de negativa a una más solidaria con el cambio; comenzó a centrarse en cómo hacer que el cambio fuera más fácil y gratificante para su equipo y para el resto de los empleados de la empresa adquirida.

Dé su apoyo.

Por último, pero en cierto modo, lo más importante es que su gente necesita soporte consistente durante cualquier cambio que les afecte directamente. Con demasiada frecuencia, los líderes intentan disuadir a la gente de lo que siente o simplemente lo ignoran, asumiendo que eventualmente «seguirán el programa».

Es fundamental recordar que, como líder, para cuando comunique un cambio a su gente, por lo general ya habrá tenido tiempo para pasar por su propio arco de cambio. Pero a menudo esperamos que nuestros empleados acepten el cambio desde ese primer momento como nosotros después de nuestros propios meses de pensamiento, preguntas y cambio de mentalidad.

Dales un poco de tiempo para que se preocupen, duden, hagan preguntas, que quieran saber el impacto que tienen en ellas, incluso para estar tristes o ansiosos. Escuche. Resuma sus preocupaciones y pregunte qué puede hacer para resolverlas. En lugar de etiquetarlo como «resistencia», reconozca que están pasando por el mismo arco por el que usted pasó: ellos necesitan entender y procesar el cambio propuesto y, después, avanzar en su cambio de mentalidad sobre el cambio.

Si apoya a la gente en los primeros días de un cambio escuchando atentamente sus inquietudes y preguntas, sin ser desdeñoso o demasiado tranquilizador, se sentirán escuchados y apoyados. «Le preocupa cuánto tiempo va a tardar aprender este nuevo sistema», podría decir, «y dado todo lo que tenemos en cuenta, es una preocupación legítima». Si recoge y resume sus preocupaciones de esta manera, de manera honesta y neutral, lo más probable es que estén dispuestos a oír hablar del apoyo más tangible que puede ofrecer: formación, herramientas, demostraciones o simulaciones, mentores o grupos de afinidad.

Como líder, si puede entender que el miedo inicial y la vacilación en torno al cambio son normales, en lugar de asumir que significa que las personas son «resistentes al cambio» o «negativas», y apoyar a su pueblo durante el cambio de mentalidad necesario, estará mucho mejor capacitado para construir una masa crítica de personas que entender, aceptar y adoptar el cambio con una rapidez razonable. Más importante aún, ayudará a su gente a ser más capaz de cambiar en general: a crear habilidades y hábitos mentales para abordar el cambio de una manera más neutral y abierta y, por lo tanto, a poder navegar mejor por todos los cambios que surgirán en esta nueva era.

por Erika Andersen Harvard Business Review