¿Estás delegando una actividad y no funciona?. Este es el por qué.

A pesar de contratar mentes brillantes y manos capaces, los gerentes a menudo se encuentran sobrecargados y sobrecargados de tareas. Las mejores prácticas le dicen a las personas que se centren en las prioridades más altas y delegen tareas a otros, especialmente si ofrece la oportunidad de crecimiento y desarrollo de su equipo. Si bien esta idea es genial en teoría, muchas personas se encuentran en problemas. La delegación es una buena idea, pero a menudo cae plana en la práctica.

Considera a Ali. Su empresa de 1.000 personas ha estado a la vanguardia de la innovación, otorgándole una valoración de casi mil millones de dólares en una adquisición. Sin embargo, es la persona que trabaja más duro en su bufete, carece de fuerza de banca en su equipo ejecutivo, y rutinariamente decepciona a su esposa por falta de tiempo familiar.

Durante una sesión de entrenamiento, Ali y yo discutimos cómo podría aligerar su carga y aumentar la capacidad de sus informes directos. Una idea inicial obvia fue delegar más. Sin embargo, Ali dijo: «La delegación nunca funciona. Termino rehaciendo el trabajo o deshacer el daño cada vez que entrega una tarea importante».

Desenterramos que Ali estaba usando un talle único para la delegación — una estrategia condenada a la derrota. Identificó un tema para delegar y luego se basó en sus informes directos para averiguar cómo ejecutarlo o para hablar con preguntas si era necesario. Desafortunadamente, no todos los artículos o incluso todos los empleados eran adecuados para este proceso, y los problemas se revelaron solo en la fecha límite. Esto dejó a Ali corriendo para recoger las piezas en el último minuto.

Diseñamos una estrategia más matizada que proporciona una mayor productividad y menos frustración en todas partes. En el corazón de este plan es tomar tiempo ante entregando la tarea de comprender los desafíos que podrían ocurrir una vez que el trabajo salga de nuestras manos y los aborde con carácter preventivo. Aquí hay cuatro razones comunes por las que la delegación fracasa y qué hacer al respecto.

Falta de pensamiento crítico
Ali a menudo escuchó un pedazo de retroalimentación común para los ejecutivos que entrenar: «Él es brillante. Él puede profundizar y ver las cosas de una manera en 15 minutos que nadie más había pensado en un mes de preparación». Si bien muchos de nosotros queremos ser considerados inteligentes, centrarnos en cómo otros ven usted puede ser problemático cuando se supera. Si usted salta demasiado temprano y con demasiada frecuencia con información, sus compañeros e informes directos nunca tendrán la oportunidad de desarrollar su propia experiencia. La confianza también toma una paliza cuando la gente entra en una reunión sabiendo que se irá sintiendo menos que su manager. Y aunque sus ideas pueden ser útiles, a menudo sólo se ofrecen después de que un equipo ha invertido semanas de trabajo preparando una presentación. También es peligroso tener una sola persona haciendo la mayor parte del pensamiento crítico en una organización; podría estar dejando a su empresa vulnerable a puntos ciegos.

Para elevar la capacidad de tu equipo de pensar por sí mismos, incrusta la práctica de entrenar al principio del proceso. En lugar de dar respuestas, haga preguntas. La calidad de sus conocimientos será directamente proporcional a la calidad de sus preguntas. Por ejemplo, preguntando: «¿Cómo respondería nuestro competidor principal a esta estrategia?» uno de los informes directos de Ali detectó inmediatamente una deficiencia en su enfoque, en lugar de necesitar que Ali lo identificara por él. Las preguntas abiertas permiten a otros ampliar su lente y considerar nuevos ángulos, en lugar de simplemente consultas de recopilación de datos. En lugar de tener que suministrar la solución, usted activa las habilidades de pensamiento crítico de los demás.

Falta de iniciativa
Ali se sorprendió al descubrir que sus empleados carecían de la iniciativa de hacer movimientos audaces o incluso dar seguimiento a los más pequeños, dejándolo regañando y rastreando. Estarían de acuerdo con los elementos de acción que dejaran incompletos o no comunicaran por qué perderían un plazo. Ali también parecía iniciar gran parte de la discusión de seguimiento y proporcionar áreas en las que la gente podría hacer más tareas. Esto lo hizo resentido, molesto porque un «delegado» tareas todavía le robó su precioso tiempo, y dejó a otros sintiéndose microadministrado.

Si sus intentos de delegación fracasan porque cree que otros carecen de iniciativa o seguimiento, acárdelo táctica y estratégicamente. Asigne a alguien que anote notas, elementos de acción, fechas y propiedad antes del final de cada reunión, e inicie la siguiente reunión siguiendo las promesas hechas. Aunque esto puede sonar básico, casi la mitad de los equipos ejecutivos con los que trabajo carecen de higiene adecuada en el seguimiento. Más estratégicamente, considere elaboración de un «mantel individual»: un documento de una página (del tamaño de un mantel individual) que enumera las prioridades principales. Un mantel individual indica lo que planea recompensar y proporciona otra forma de aumentar la motivación de los empleados. Al limpiar la ejecución descuidada y la señalización de lo que realmente importa, puede configurar la rendición de cuentas y la motivación.

Falta de calidad
Ali había dejado de pedirle a su equipo que preparara diapositivas para las reuniones de la junta directiva. En el momento en que entregaban el mazo final, él tenía poco tiempo — y tenía una larga lista de problemas con el producto final. Frustrado, Ali solía limpiar la cubierta y sacrificar su sueño para compensar el tiempo perdido. Su equipo podría apuntar a otro fracaso con la moral aplastada.

En su lugar, da rienda suelta a la capacidad de su equipo para contribuir con calidad. Primero, proporcione una lista de errores comunes y lo que le gustaría en su lugar. Por ejemplo, en lugar de que las palabras metan el título de una diapositiva para que sea más corto, dirija a su equipo para que entregue títulos de diapositivas que no se desborden a una segunda línea. Incluso puede delegar la redacción de esta lista en sus informes directos basándose en lo que ya saben acerca de sus preferencias. En segundo lugar, en lugar de reparar la falla, señalarlo y solicitar una reparación. Anote un documento con comentarios, en lugar de redactarlo con ediciones directas. Esto tomará más tiempo inicialmente, pero le ahorrará tiempo a la larga, ya que su equipo aprende lo que está buscando. Esto también puede requerir plazos anteriores, por lo que sus informes directos no envían productos finales en el último minuto, y eso está bien. Al mostrarles dónde pueden mejorar, descubrirá que tendrá presentaciones de mejor calidad y más tiempo en el futuro.

Falta de velocidad
Ali no podía entender por qué la gente tomó mucho más tiempo para realizar tareas que él. Casi todos los CEO con los que he trabajado marchan al ritmo de «tiempo de CEO», una deformación temporal en la que piensan que pueden (o lo hacen) completar tareas más rápido que otros. Este puede ser el caso porque la CEO tiene más experiencia, tiene claro lo que quiere por adelantado, no tiene que dedicar tiempo adivinando o iterando para adaptar la tarea, y no ha tenido en cuenta el tiempo extra gastado por los empleados porque quieren lucir profesional delante del jefe.

La próxima vez que tengas lo que consideras una tarea «rápida», pregúntale a tu miembro del equipo cuánto tiempo piensa que tomará. Si hay una discrepancia, pregunte sobre su proceso y el motivo de la estimación. Si es necesario, puede ayudar a afeitarse el tiempo libre pero eliminar adornos o detalles innecesarios. Por ejemplo, es posible que no necesiten crear un hermoso deck de diapositivas, sino simplemente escribir dos párrafos. Por otro lado, comenzará a educarse mejor sobre qué y cuánto tiempo se tarda en completar una tarea delegada y ajustar sus expectativas en consecuencia.

Los gerentes a menudo experimentan el empuje y la fuerza de la delegación. Expulsamos el trabajo, sólo para retirarlo de nuevo cuando no cumple con las expectativas. Al sumergirnos más profundamente en el punto de fracaso, podemos abordar mejor las causas subyacentes del fracaso de la delegación y alentar a nuestro equipo a ser más motivado y productivo.

Fuente: Harvard Business Review